Cultural Engineering Group

En prolongement de l’article de l’excellent blog tourismeculturel.net proposant un tour d’horizon des modes de gestion des équipements culturels, et pour tenter d’apporter un éclairage au commentaire laissé par Alexandra Calor, il semble important en préalable d’insister sur l’importance du benchmark pour aider les maîtres d’ouvrage à choisir le bon mode de gestion pour leur équipement culturel.
En effet, les pratiques traditionnelles des études de faisabilité et des assistances à maîtrise d’ouvrage ne consacrent pas assez de temps à l’étude des pratiques existantes et/ou en gestation. Avec une grille de critères à plusieurs niveaux, on peut obtenir bien entendu des informations précieuses mais surtout entreprendre très en amont des rapprochements, des échanges et des collaboration avec de futurs partenaires. La logique concurrentielle existe évidemment entre les équipements culturels mais fort heureusement pas de manière aussi directe et agressive que dans d’autres secteurs.
Par ailleurs les équipements culturels ne peuvent plus tourner le dos aux dynamiques partenariales et aux synergies territoriales. C’était un des points fort de l’EPCC lorsque le modèle s’est construit. Comme l’indique fort bien votre article, les données comparatives manquent sur les retours d’expérience en matière d’EPCC. Celui-ci pâtit principalement de deux contraintes, contraintes qui sont liées une à l’autre : la dimension partenariale nécessaire à son montage et la pérennisation de cette dernière pour la survie de l’équipement, quelle que soit l’évolution de la donne poilitique entre les partenaires territoriaux.
Il est clair en revanche que les modèles de délégation semblent apporter des réponses plus précises et a priori plus performantes aux besoins de court et de moyen terme. Le principe de renouvellement d’une DSP devant garantir par définition la continuité du service public, celui-ci assure de facto la question de la pérennité de l’équipement, si tout le monde respecte cette règle de remise en concurrence.
Si la DSP est un modèle juridique datant du début du XXème siècle, celle-ci fut principalement utilisée en France dans des domaines industriels (transports, des énergies, traitement des déchets, etc.) jusqu’à la fin des années 80 où l’on a vu timidement apparaître de ce mode pour des équipements culturels. En revanche, ce modèle s’est beaucoup développé et adapté en Europe, où la notion de service public est appréhendée différemment (à l’échelle européenne, on parle d’ailleurs de services d’intérêt général, ajoutant ainsi la notion de service au public).
Longtemps frileuses à la DSP dans le domaine culturel (il ne faut pas oublier que la culture est le dernier pré-carré du politique), les maîtrises d’ouvrage françaises évoluent dans un contexte très différent de celui des années 80, où différentes réformes structurelles en tête desquelles figurent la LOLF et la RGPP ont influé fortement sur la gestion de l’Etat et des collectivités. Ainsi, l’opportunité que la DSP constitue aujourd’hui est en phase avec la nécessité de trouver des formes de contractualisation qui s’appuient sur la dimension partenariale.
Il convient malgré tout de rappeler que le choix de la DSP répond à des réalités très précises et qu’en aucun cas elle est la panacée à toutes les situations. Pour tenter de répondre à la question d’Alexandra Calor, il faut se trouver en situation de gestion qui permet la mixité inhérente à la DSP, notamment la présence de plusieurs sources de recettes dans l’activité concernée, ou pour faire court : la présence d’une économie de fonctionnement qui n’est pas uniquement basée sur la subvention.
Par le passé, la DSP a été perçue à tort comme une privatisation. Il convient de rappeler que la responsabilité du service public relève toujours d’un point de vue juridique de la maîtrise d’ouvrage. Parce qu’elle constitue un instrument fort, la DSP fut aussi employée pour mettre un terme à des situations de gestion de fait, gestion de fait que l’on retrouve encore aujourd’hui dans certaines associations para-municipales, mais ce « maquillage » contractuel a fait son temps (la série des contentieux est particulièrement longue) et depuis la jurisprudence d’Aix-en-Provence en 2007, le contexte du recours à la DSP est relativement plus clair, du moins espérons-le.
Les procédures de mise en concurrence pour la création ou le renouvellement d’une DSP sont très denses et obligent quoi qu’il en soit les candidats à fournir un effort conséquent pour démontrer de la faisabilité de leur projet de gestion et d’exploitation. Cet effort permet d’apporter un nouveau souffle aux maîtres d’ouvrage, quelque soit la DSP retenue parmi les quatre types existant.
Il est intéressant de noter aussi que les DSP s’inscrivent dans une dimension partenariale de type PPP, ce qui la plupart du temps dynamise fortement les projets par le haut (si un vrai projet culturel et économique se trouve dans le programme de consultation des candidats).
En tout état de cause, le choix de mettre en place une DSP pour un équipement culturel est le fruit d’un important travail en amont de la part de plusieurs services du maître d’ouvrage et oblige à la coopération entre eux (travail qui nécessite souvent d’être accompagné par un AMO). Généralement, il s’agit de la direction des affaires culturelles et de la direction des finances. Il apparaît que, si le dialogue entre ces services n’est pas toujours évident, cette collaboration est motivée par le même souci de la mission de service public et de l’intérêt général. Elle est plus que nécessaire car on ne peut détacher le point de vue culturel du point de vue financier dans une DSP. C’est un juste équilibre à trouver, quel que soit l’endroit où se situe le point d’équilibre.

Filed under: Analyses, Gouvernances, Ingénieries, Economie de la culture, Ingénierie culturelle, Politiques culturelles, Politiques publiques et PPP