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Innovation, nouvelles étapes

Pour celles et ceux qui ne sont pas membres de Linkedin ou qui ne sont pas abonnés à Strategy & Innovation, nous avons sélectionné parmi les publications récentes l’article de Stefan Lindegaard de INTRAP (réseau d’expériences et d’échanges aux carrefours des enjeux du leadership et de l’innovation, dont la communauté à migré sur Linkedin), article qui traite des changements à venir dans le management de l’innovation.

En prenant l’exemple des difficultés rencontrées par Boeing, Procter & Gamble et IBM, entreprises pionnières et leaders dans le management de l’innovation, Stefan Lindegaard parvient à illustrer les problématiques actuelles rencontrées ainsi que les approches qui se sont opérées dans les cinq dernières années. Beaucoup d’entreprises dans le monde ont adopté les modèles collaboratifs pour leur innovation. Ces modèles relèvent d’une approche conceptuelle devenue aujourd’hui hautement stratégique pour le changement : on parle aujourd’hui d’open innovation (traduit par innovation ouverte, ou innovation distribuée). 

La définition générale de cette approche établit que dans un monde où la connaissance est plus répartie et diffuse, les entreprises ne peuvent se permettre de compter uniquement sur leur propre recherche, mais devraient à la place acheter des droits sur les procédés ou les inventions (c’est-à-dire dans la plupart des cas, des brevets) des autres entreprises. De plus, les inventions internes qui ne sont pas utilisées à l’intérieur d’une entreprise devraient être sorties de la société (par l’intermédiaire de brevets, entreprise commune, spin-off ). Par opposition, l’innovation fermée désigne des procédés qui limitent l’utilisation de connaissance interne au sein d’une entreprise et utilise peu ou pas du tout de connaissance externe. 

En prenant comme exemples Boeing, P&G, and IBM, Stefan Lindegaard lance une réflexion fort intéressante pour caractériser en comprendre les changements à prendre en compte. Ce type de démarche nécessite en effet un état d’esprit nouveau, des capacités et des compétences nouvelles et part du simple constat qu’être un bon manager, chercheur, chef de projet, ingénieur ou leader ne suffit plus désormais. Ces capacités doivent être maîtrisées : collaboration, construction de réseau de relations, management des intervenants et des parties prenantes, communication.

L’auteur s’attache à détailler ces quatre capacitiés, devenues les clés du changement et de l’expression du potentiel de développement pour une entreprise et ses collaborateurs. Il confronte ensuite ces capacités aux questions qu’elles soulèvent pour les modèles d’innovation fermée :

  • quel sera l’effet de l’innovation sur votre modèle économique ?
  • comment votre modèle organisationnel s’adapte à l’innovation ouverte ?
  • que cela signifie-t-il en termes de management et de leadership ?

Le document est particulièrement limpide et concis. Il est téléchargeable en cliquant ici.

Cette idée qu’une nouvelle génération est en train de naître dans le management grâce à ce type d’approche est dans l’air en France depuis quelques temps. Des entreprises comme Orange ont amorcé ces changements et font en sorte d’organiser l’ensemble de leur chaîne de valeur et de leurs processus métiers, de l’ingénieur au client-consommateur. On parle également depuis un moment des moyens de médiation entre différents secteurs pour développer l’innovation, on parle depuis encore plus longtemps de management interculturel et d’approches interdisciplinaires et enfin, on assiste à la convergence de plusieurs secteurs pour développer de nouveaux marchés. 

Dans les secteurs où l’ingénierie culturelle joue le mieux son rôle rêvé d’interface entre le public et le privé, ces approches transversales se rencontrent de manière assez courante mais pas nécessairement dans les mêmes termes. Dans les collectivités territoriales et locales par exemple, se mettent en oeuvre des pôles de compétitivité, des SPL, des projets de territoire, des politiques spécifiques, etc. bref, toute sorte de dispositif territorial et/ou contractuel qui permet une plus forte synergie entre plusieurs acteurs dans un domaine particulier capable de tirer vers le haut celles et ceux qui font le pari de la synergie. Les politiques de clusters, fortement insitées par les gouvernements, sont notamment intéressantes à suivre pour cela.

On trouve aussi, côté maîtrise d’oeuvre, des professionnels qui tentent de renouveler leurs approches mais ils se heurent à un quadruple problème : leur propre culture d’entreprise, l’échelle ou la proportion de leur modèle économique et organisationnel, la difficulté au changement de leurs interlocuteurs et/ou clients et la segmentation historique de l’économie.

Du coup, l’innovation ouverte s’avère précieuse au moins sur deux aspects à court terme : l’ingénierie de la connaissance et l’intermédiation entre les secteurs. Et c’est probablement là que le rôle de l’ingénieur culturel trouve tout l’espace utile à son développement et que de nouvelles dynamiques de projet peuvent surgir. 

CEG publiera prochainement des témoignages sur le marché de l’ingénierie culturelle et ses perspectives. Vos retours d’expérience et vos analyses sont bien entendu les bienvenus.

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Classé dans:Analyses, Ingénieries, Politiques culturelles, , , ,

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