Cultural Engineering Group

Nous évoquions récemment sur CEG la délicate problématique de la soutenabilité des musées en prenant le cas des musées de l’Ontario, dont la réussite actuelle est le fruit de longues années de gestion rigoureuse. La question de la gouvernance des politiques culturelles comme non déconnectée des autres domaines de la gestion de la vie économique de la ville de Toronto et plus largement de la province, est apparue comme exemplaire et a inspiré ces dernières années plusieurs institutions d’Amérique du Nord.

En revanche, si la résistance de certaines d’entre elles face à la crise financière est le signe de cette bonne gestion qui mérite d’être soulignée, l’ensemble des dernières analyses économiques de la conjoncture (majoritairement américaines, canadiennes,  britanniques et australiennes) voient l’impact de la crise financière toucher de plein fouet le secteur des institutions culturelles (les musées notamment) avec une ampleur qui laisse apparaître au grand jour des mauvaises pratiques de gestion où la spéculation financière a également exercé son pouvoir de fascination.

Qu’il s’agisse de la spécificité du système culturel des Etats-Unis où des politiques culturelles de tradition plus keynésiennes, la crise a mis un temps plus ou moins long pour toucher structurellement les institutions culturelles. L’exemple new-yorkais est riche d’enseignements et démontre que lorsque la culture s’intéresse de trop près au marché (et inversement) il y a de nouveaux risques à prendre en compte et qui peuvent menacer la pérennité des institutions.

Pour comprendre comment certaines institutions très prestigieuses de la ville de New York en sont arrivées là, il convient d’observer le contexte des derniers 12 mois.

Temple de la finance internationale, place forte du marché de l’art et métropole créative par excellence, New York est la ville classée n°1 dans le monde, juste devant Londres et Paris, pour son attractivité économique. Ce classement dévoilé par l’étude réalisée par PWC « Cities Opportunity: Business-Readiness Indicators for the 21st Century », n’est évidemment pas une surprise. C’est dans la manière dont New York a construit sa position dominante que s’explique l’impact catastrophique de la déconvenue qui touche désormais si violemment ses grandes institutions culturelles.

Bulle spéculative après bulle spéculative, tant que le système financier a marché, la richesse générée a notamment permis à New York de ravir le leadership du marché de l’art à Paris au milieu des années 1980. La majorité des acteurs de la ville ayant une mission culturelle en ont bénéficié. Mais depuis que la mécanique s’est grippée à force jouer avec les risques, ce qui apparaît est particulièrement éloquent lorsqu’on observe l’évolution et l’état des dotations culturelles de l’année 2008. La manière dont elles ont été gérées traduit la domination de la dimension financière dans l’économie des institutions culturelles.

Compte tenu du fait que l’objectif d’investissement fait à partir des dotations culturelles est de préserver le capital, on doit s’interroger sur les solutions existantes pour faire face à des baisses de 35%, en marge des actions irresponsables de certains investisseurs stigmatisés depuis l’affaire Bernard Madoff.

Une partie de la cause et de la réponse se trouve peut-être du côté des gestionnaires de portefeuilles contenant les fonds dits non marchands, comme Communfund qui a débuté son activité grâce à un premier fonds provenant de la Fondation Ford en 1969 et qui s’occupe aujourd’hui de centaines d’institutions non marchandes, avec 40 milliards de dollars d’encours à son compteur pour l’année 2007.

Le grand changement de ces dernières années se trouve dans le fait que les fonds des institutions gérés par Communfund ont été « encouragés » à chercher le retour sur investissement complet, avec leur capital et leurs dotations, au lieu de préserver leur capital et les revenus issus de ses dividendes par exemple.

Les spécialistes de chez Communfund expliquent en effet que depuis la fin de la seconde guerre mondiale, les principes du management de l’investissement provenant du non marchand étaient par définition non spéculatifs. Traditionnellement pétris de prudence, ces principes ont progressivement mais sûrement évolué : de stratégies d’évitement systématique des investissements à risque, nous sommes passés à des stratégies qui visent à contrebalancer un risque en le diluant dans d’autres de sorte que les effets s’annulent dans la globalité. A partir de ce moment-là, pour retirer les bénéfices issus d’investissements à long terme, il convenait de faire des investissements qui comportent un niveau de risque plus élevé.

C’est ainsi que les fonds issus de l’allocation des dotations de certaines grandes institutions culturelles new-yorkaises ont été déplacés vers des produits à plus forte volatilité, des titres étrangers, des placements dits « alternatifs » et même vers des produits appelés « toxiques » depuis la crise du crédit aux Etats-Unis.

Pendant la période dorée de cette finance dérégulée, ces stratégies se sont avérées extrêmement payantes et ont permis d’importantes augmentations de budgets pour les institutions culturelles, favorisant ainsi leur logique de développement et d’expansion.

Mais depuis l’apparition de la crise financière et économique, ces institutions sont touchées de plein fouet et font la preuve de leur grande vulnérabilité.

De la gestion historique prudentielle aux prises de risques de ces dernières années, on commence à comprendre que de très mauvaises habitudes ont été prises au fil du temps et les dégâts sont particulièrement visibles à New York.

Les analystes savaient depuis plusieurs mois que les fondations, les œuvres caritatives et les dotations des institutions culturelles de la ville allaient perdre de l’argent mais on découvre (ou on fait mine de découvrir) que les pertes atteignent entre 25 et 40%. Dans certains cas, on commence à comprendre que 85% de l’argent investi par ces acteurs s’est fait sur des placements qui ne correspondent à rien d’autre qu’un pari risqué.

Dans les toutes premières semaines de l’année 2009, les structures culturelles et artistiques ont commencé à annoncer les pertes de leurs dotations et les mesures qu’elles entendaient prendre pour tenter de maintenir l’équilibre budgétaire. Les rapports et les compte-rendu qui sont sortis les uns après les autres, semaine après semaine, ont permis de réaliser que l’équilibre du secteur des institutions culturelles était non seulement rompu mais que leur soutenabilité était en train de voler en éclats.

En février, l’annonce a été faite par James R. Houghton (président du conseil d’administration du Metropolitan Museum). Elle fut pour le moins renversante : une perte de 700 millions de dollars sur les 8 mois qui précédaient, une baisse de 25% de la dotation la ramenant sa valeur à 2,1 milliards de dollars. Compte tenu du fait que l’investissement représente 30% des sources abondant le budget de fonctionnement du musée, cette annonce a sérieusement amplifié les inquiétudes, d’autant  que la ville de New York a réduit sa participation de 1,7 millions et a informé le musée qu’une nouvelle baisse de 2,4 millions interviendrait sur la prochaine année fiscale.

Le musée a pris des mesures sans précédent pour essayer de maintenir la tête hors de l’eau en effectuant des coupes franches dans les postes de dépense, notamment en gelant sa politique de recrutement, en supprimant les emplois temporaires et les vacations et en limitant drastiquement les frais de déplacements.

En mars, les pertes estimées ont à nouveau augmenté de 100 millions et un plan de réduction de la masse salariale de 10% a été annoncé pour juillet, soit 250 emplois, ce qui correspond au premier plan de licenciement depuis la crise fiscale du début des années 1970.

En juin, les pertes avaient continué d’augmenter pour atteindre un tiers de la valeur de la dotation du musée. Une politique de rigueur a donc été instaurée pour les deux années fiscales à venir et son porte parole Harold Holzer a indiqué que même si la progression des pertes s’interrompait, la situation continuerait de s’aggraver sur 2011 du fait de la structuration pluriannuelle de la répartition des revenus (sur 20 trimestres).

Ces mauvaises nouvelles ne concernent pas que le Met. Le 21 avril dernier, le directeur du Musée de Brooklyn a dévoilé une situation proportionnellement encore  plus dégradée : la dotation du musée a perdu 35% pour n’atteindre que péniblement les 65 millions. Depuis la fin de l’année fiscale 2008 du musée, la ville de New York a réduit son apport de 32%, ce qui constitue une perte de 2,31 millions. Les adhésions et les abonnements ont chuté de 20% dans les premiers mois de l’année 2009, ce qui constitue une décrue sans précédent. Les revenus annuels des deux plus importantes levées de fonds ont diminué de 35% début 2009. Les recettes des boutiques et du parking du musée se sont littéralement effondrées.

Pour tenter d’enrayer cette situation, les administrateurs du musée ont accepté de maintenir voire d’augmenter leur niveau de contribution financière. Mais cela ne se ferait pas à n’importe quel prix. Pendant ce temps-là, le musée a en effet gelé les embauches, réduit les déplacements des équipes, augmenté le tarif d’entrée adulte de 2$, donné une semaine de congés non payés pour les salariés cet été, des réductions de salaires ont été demandées et des mesures d’accompagnement au départ ont été proposées, une importante exposition prévue à l’automne a été annulée et le musée fermera en septembre une de ses trois galeries d’expositions temporaires.

Ces mesures prises par le Brooklyn Museum visent à limiter les dégâts mais par leur teneur on prend conscience du niveau de dégradation de la situation.

La vision du directeur du musée est d’autant plus au fait des challenges à venir qu’il est aussi président du Groupe des Institutions Culturelles, un comité qui rassemble 34 musées et lieux de consommation culturelle de New York (dont le Met, l’Académie de Musique de Brooklyn et le Musée Américain d’Histoire Naturelle). Tous les membres de ce comité sont situés sur des terrains détenus par la ville et reçoivent des fonds en échange de leur action et de leurs services culturels, d’où l’inquiétude des membres face à l’importance et la fréquence des baisses de financement de la ville.

Alors que de nombreuses organisations et institutions autrefois considérées comme des piliers de l’offre culturelle et des modèles de stabilité sont désormais dans un état de fragilité extrême, celles qui étaient déjà en difficulté lorsque la crise financière survint (parmi celles-ci, l’opéra de la ville, du Metropolitan opéra, du zoo du Bonx et la NAMSFA) pourraient bien devenir des souvenirs et des espoirs du passé.

Ce type de gestion est peu visible depuis la France. Notre regard demeure hélas trop ethno centré et ce notamment du fait de l’excellence historique de notre politique d’offre. La part du financement public dans notre système est proportionnellement nettement supérieure à celle que les Etats-Unis connaissent et de nombreux sociologues américains nous envient notre niveau de dépense culturelle publique par habitant.

Mais ne serait-il pas plus prudent d’observer plus en profondeur la situation new-yorkaise pour prévenir certains modes de gestion à l’heure où le partenariat public-privé s’installe comme la nouvelle norme dans nos politiques publiques ?

Il nous paraît vital et primordial de savoir de quelles règles de transparence nous disposons pour engager l’avenir de nos institutions culturelles à travers les réformes en cours et pour pouvoir en maîtriser les risques. Car si le discours ambiant prône plus de régulation, la tendance lourde engagée un peu partout est un réformisme purement adaptatif par rapport à l’évolution du système social et économique mondialisé.

Ces règles de transparence doivent désormais s’inscrire au même titre que les règles de performance dans la gouvernance des institutions et des politiques culturelles.

Ceci est d’autant plus urgent pour trois raisons :

• l’Etat a engagé, notamment via la RGPP, une réforme qui à court terme fragilise le système et l’écosystème culturel tout en y préparant une partie à la compétitivité qui sera nécessaire pour les défis de demain ;
• les collectivités territoriales et locales, dont la part dans le financement de la culture est considérable, ont un niveau d’endettement en forte augmentation alors qu’il était extrêmement faible en 2007 et nous avons déjà évoqué la « toxicité » et donc la grande sensibilité aux aléas de certains produits contractés ;
• les indicateurs culturels ont commencé à se dérégler : la fréquentation touristique stagne, pour ne pas dire qu’elle baisse, les chiffres de fréquentation des manifestations et des équipements culturels sont pour le moins disparates et fluctuants, la consommation dans les industries culturelles baisse et de manière très préoccupante dans certains secteurs.

Filed under: Analyses, Gouvernances, Ingénieries, Politiques culturelles, Développement soutenable, Economie de la culture, Métropoles créatives, Musées, Politiques culturelles, Politiques publiques