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Malgré l’importance des financements croisés en France, heureusement encore très présents aujourd’hui, nous sommes bien dans la fin de l’ère du 100% subvention, c’est une évidence, période où l’évaluation des politiques culturelles (nationales comme locales) et le partenariat avec le secteur privé ont longtemps été tabous. La question de l’utilisation de l’argent public et de sa performance a toujours été une préoccupation mais elle est devenue incontournable aujourd’hui, en prenant un caractère pour le moins tendu dans le contexte économique, idéologique et politique actuel. Les acteurs et les institutions culturelles y sont confrontés de plein fouet désormais. Pourtant, on ne peut pas dire que nous n’étions pas prévenus.

L’entrée dans l’ère de la fin du 100% subvention remonte à plus de 25 ans, sur une période où les changements sont intervenus par à-coups et non sans difficultés douloureuses. Mais il faut aussi savoir reconnaître que cela n’a pas eu que de mauvaises conséquences. On a en effet assisté depuis à une plus grande professionnalisation des acteurs que ce soit côté public (tous corps administratifs confondus) et para-public, comme côté privé, avec un accroissement du niveau de technicité des dossiers, avec l’arrivée progressive (depuis le tout début des années 90) de nouvelles typologies contractuelles dans le giron culturel, dont certaines sont soit inspirées du droit anglo-saxon, soit en réponse au droit anglo-saxon. L’harmonisation européenne et la transposition du droit à la concurrence ont également joué un rôle considérable, dont les effets positifs et négatifs on mis un moment à se faire sentir. La décentralisation culturelle aura servi de filtre, du moins jusqu’à un certain point.

Entre temps, l’importance du levier que constitue la culture pour les territoires, lui conférant aujourd’hui un rôle stratégique, a contribué l’augmentation de la concurrence entre les territoires eux-mêmes mais également entre les acteurs culturels ; ces derniers, plutôt peu coutumiers du fait et plutôt habitués à la coexistence, la coopération et la coopétition, ont été confrontés à des outils et à des logiques qui ont d’une certaine manière accompagné et favorisé cet accroissement de la concurrence et il a bien fallu s’adapter. Celle-ci accentue la pression sur les acteurs locaux et facilite l’arrivée de nouveaux acteurs qui eux sont généralement sur des stratégies d’opportunité (au bon sens comme au mauvais sens du terme). Les équilibres des territoires sont tout autant menacés par ce phénomène que par les différentes réformes qui se sont succédées dans notre culture administrative centralisatrice persistante.

En tout état de cause, celui qui est choisi comme prestataire ou opérateur culturel n’est plus uniquement celui qui est capable de remplir la mission mais est aussi celui qui permet de faire la différence. Nous verrons cet aspect prendre beaucoup plus d’importance encore dans le futur et les décalages que l’on constate déjà aujourd’hui (dans l’événementiel notamment) ont pour effet la crispation de tous (commanditaires et opérateurs) au regard des enjeux locaux et des risques encourus. Nous aurons l’occasion d’y revenir.

Plus de professionalisation et plus de concurrence, c’est ce que les pouvoirs publics ont progressivement initié et mis en œuvre tout en s’y adaptant eux-mêmes, car acteurs publics et para-publics sont tout autant confrontés à ce changement de paradigme : la gestion publique de la culture a évolué en profondeur au fil des différentes réformes (la RGPP et la réforme des collectivités territoriales issues du comité Balladur n’étant que les derniers chapitres en cours d’une longue histoire) ; impossible d’occulter l’avancement de ce processus, tant il constitue un principe de réalité plus que tangible aujourd’hui.

Ceci s’est également ressenti dans marchés publics. Même si une grande marge de manœuvre (créative) est toujours possible dans la définition des projets de commande et dans les moyens de passer commande (y compris en contournant les marchés publics), les cahiers des charges ont fortement muté au fil de l’évolution conjointe des procédures de passation de marché et de la complexification des projets, les deux requérant des ingénieries aujourd’hui très spécifiques pour répondre à des commandes toujours plus globales, du moins aux enjeux et conséquences plus globaux.

Désormais, choisir le bon opérateur correspond à des critères qualitatifs et quantitatifs de plus en plus poussés, dont les enjeux sont considérables pour les maîtrises d’ouvrages publiques, pour leurs partenaires et pour leur territoire.

Trois grandes conséquences majeures sont particulièrement prégnantes aujourd’hui :

• pour le maître d’ouvrage et les commanditaires : mieux prendre en compte la demande à court terme et faire en sorte que le choix politique soit soutenable au-delà des jalons d’un mandat politique et quelle que soit l’alternance. C’est une augmentation forte de la difficulté et des risques pour maintenir et assurer la continuité de la mission de service public, dans un contexte concurrentiel qui confère au changement une part de risque parfois difficile à mettre en oeuvre et à assumer au regard de l’évolution de notre système (historiquement centré sur l’offre basculant assez rapidement vers une mise en adéquation avec la demande risquée et non sans contradictions) ;
• pour le métier de consultant : intégrer les métiers de l’assistance à maîtrise d’ouvrage sur des temporalités différentes et développer plus encore la performance car le besoin d’accompagnement est grand et les budgets ne sont pas illimités ;
• pour l’acteur culturel : l’équilibre devient de plus en plus difficile à tenir entre préservation qualitative de l’offre et logique de développement, a fortiori dans un contexte de redistribution des rôles entre les différentes tutelles où les acteurs locaux doivent faire face à la remise en question de leur savoir-faire par une concurrence qui fragilise la gestion locale de l’action cultuelle.

La mutation qui s’opère lentement mais sûrement n’est pas suffisamment documentée. Les luttes, à quelques exceptions près, n’affleurent à la surface qu’en épiphénomènes et ne mettent pas suffisamment en évidence ni en perspective la réalité des impacts et des changements sur le quotidien du travail des acteurs/opérateurs culturels. On semble découvrir aujourd’hui la menace que constitue le caractère uniforme et automatique de l’application de la RGPP sur un certain nombre de musées, de sites patrimoniaux, de services administratifs (en centrale comme en région). Pourtant la RGPP est dans la droite lignée de réformes qui remontent à plus de 8 ans. Disons-le clairement : c’est un aveu d’impuissance pour la culture. Cette RGPP aurait pu se construire autrement et pourrait se mettre en oeuvre autrement, en faisant notamment en sorte que chaque secteur puisse être pris en compte dans sa spécificité. Depuis que le ministère de la culture est pris dans des réformes qu’il subit plus qu’il n’initie, le besoin de points de repère se fait cruellement sentir. Les collectivités territoriales ont créé leur propre référentiel et dans la réforme issue du comité Balladur, la culture occupe une position pour le moins paradoxale alors que celle-ci se trouve par exemple prise en otage, suspendue aux résultats des tractations de la suppression de la clause de compétence générale. Là aussi le manque de points de repère occulte un débat plus que nécessaire : après la fin du 100% subvention, la question de l’avenir des financements croisés juqu’alors essentiels pour les acteurs culturels se pose parce leur écosystème est en pleine évolution. Là aussi la redistribution des cartes est en train de s’opérer et il serait risqué d’ignorer les changements profonds qui sont aujourd’hui en marche dans la gestion de  l’action culturelle.

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