Cultural Engineering Group

Si le contrat de partenariat a fait ses preuves de solution performante économiquement pour la personne publique, il le doit en grande partie au cadre relativement sécurisé offert aux investisseurs et aux prêteurs. D’une part, le risque conception et réalisation est compensé par la qualité des industriels, tout comme le risque d’exploitation maintenance, d’autre par les paiements sont en grand partie garantis par la Dailly.

Aujourd’hui d’autres risques se sont ajoutés comme les recours abusifs ou les délais de validité des offres de financement. Face à cette nouvelle donne, le monde des PPP regarde avec beaucoup de méfiance l’arrivée des recettes annexes, dont la garantie pourrait être considérée comme un nouveau risque supplémentaire.

Salles de sport ou de spectacles : des marchés particulièrement adaptés

Après le succès des PPP principalement immobiliers (gendarmeries, TGI, universités, etc.) c’est le moment d’élargie le champ à d’autres objets, notamment dans les domaines du sport et des spectacles :

• parce que nous n’avons plus les moyens de construire des établissement comme les stades ou les salles de sports occupés partiellement. Il faut trouver les moyens de rentabiliser les périodes inoccupées,
• parce que les attentes des utilisateurs ont changé : les usagers sont devenus des clients. La personne publique se doit d’offrir des services de base comme une piscine pour apprendre à nager, et cela à un prix très réduit par rapport au prix de revient – c’est la notion même de service public. Devenu client, l’utilisateur souhaite accéder à des compléments de services comme la balnéothérapie ou des cours d’aquabiking. Et il est prêt à payer pour ce service,
• parce qu’à l’heure où beaucoup ne partent pas en vacances, la personne publique se soit aussi de prendre en compte le besoin de loisirs et d’échanges sur les territoires.

L’évolution des attentes des utilisateurs, mais aussi le besoin d’augmenter le taux d’utilisation de l’équipement conduit à la recherche de recettes annexes. C’est une opportunité où cela ouvre de nouveaux marchés potentiels aux contrats de partenariat.

Toutefois la notion de mode dans ces services annexes est importante. Ira-t-on encore au concert dans 10 ans ? Fera-t-on toujours de l’aquabiking ? Pour cette raison, ou pour des raisons de taille financière, les professionnels de la gestion de ces équipements offrent rarement les garanties suffisantes pour toute la durée du contrat de partenariat. C’est du moins ce que pensent les investisseurs et les prêteurs.

Si le contrat de partenariat est particulièrement adapté à la réalisation de stades ou de piscines, la garantie de recettes annexes est un risque difficile à prendre sur la durée.

Comment s’adapter à l’exposition aux risques associée ?

Comme le pouvoir public doit avoir un droit de regard sur la nature des services offerts ou de la programmation, ces risques ne sont pas uniquement ceux du groupement. Il faut pouvoir dissocier la gestion de l’équipement de l’exploitation commerciale.

Qu’un équipement réponde à la fois à des besoins de politique publique et à des besoins commerciaux conduit à créer une « gestion mixte d’équipement public ».

La gestion mixte d’équipement public : pour une obligation de moyens

Deux niveaux de contrats pourraient dès lors être envisagés :

• le contrat « classique » de partenariat, passé entre la personne publique et la société ad hoc. Ce contrat couvre : la conception, le financement, la construction et enfin l’exploitation-maintenance pendant toute la durée,
• un sous-contrat de gestion mixte pourrait y être associé, passé entre le société ad hoc et une société d’exploitation.

Au premier contrat sont associées les garanties de résultat sur le budget, les délais de construction, la maintenance, le fonctionnement dans la durée. Au second des garanties de moyens pour trouver et gérer les partenaires commerciaux et garantir ainsi les recettes annexes.

Pour résister aux phénomènes de mode, le contrat de gestion mixte doit être souple ; il faut pouvoir réinvestir si nécessaire, changer l’offre ou l’adapter.

Que devient alors la garantie sur ces recettes annexes ?

La fonction première du projet doit être de répondre à un service public. Les loyers financiers et la Dailly doivent donc couvrir le paiement de l’investissement correspondant. Les recettes annexes doivent être un plus pour la personne publique et ne pas remettre en cause le groupement si les conditions ne permettent plus d’obtenir ces recettes. De même que la personne publique doit pouvoir reprendre la gestion de l’équipement.

Les recettes annexes doivent être garanties dans un contexte donné. Et pour pallier l’évolution des conditions, des clauses de rencontres doivent être prévues afin de s’accorder sur les moyens à mettre en œuvre pour retrouver une solution. La garantie est alors une garantie de moyens à mettre en œuvre.

Philippe Deramecourt*

Interview parue dans Le Lettre des PPP (DII : Developement Institute International). Publication sur CEG avec l’aimable autorisation de l’auteur.

*Titulaire du diplôme d’Ingénieur HEI Lille, Philippe Deramecourt a débuté sa carrière professionnelle en 1981 au sein du groupe Esso en tant qu’Ingénieur Travaux à la Direction Régionale des Ventes de Marseille. Pendant ses années chez Esso, il occupé plusieurs fonctions : Ingénieur de Développement, Ingénieur d’Equipement et finalement Chef de Projet Informatique en 1986.

De 1987 à 2000, il travaille au sein du groupe GTM (VINCI) , tout d’abord pour ADIM, filiale de Promotion Immobilière, en tant que Responsable de Programme et après en tant que Contrôleur de Gestion. En 1991, il est nommé Secrétaire Général (Finance et Ressources Humaines) de GECEP, la société de gestion  Pénitentiaire du groupe GTM. Entre 1998 et 2000, il est nommé Secrétaire Général d’ELIGE, la filiale de Promotion Immobilière du groupe GTM. Il y participera à la création du portail Explorimmo.com avec TF1 Le Figaro et Le Monde. Il occupera également le poste de Président de Portimmo Neuf, un regroupement de 9 promoteurs partenaires du portail.

En 2001 il rejoint Elyo devenu Cofely puis Cofely Services en tant que Directeur Administratif et Financier à Bordeaux au sein d’Elyo Midi Océan. En 2004, il est nommé Directeur Administratif et Financier à Paris chez Cofely IDF et Président de la filiale ESEIS. Quatre années plus tard il devient Directeur Régional Adjoint Chez Cofely IDF Energies Services.

Depuis 2011, Philippe Deramecourt est Directeur Développement Marchés PPP au sein de Cofely Services . Et Directeur Général de Cofely Finance et Investissement

Filed under: Analyses, Financement de projet, Gouvernances, Ingénieries, Outils, Politiques publiques et PPP, PPP