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Nous l’évoquions précédemment : l’élection pour le nouveau mandat de directeur général de l’Unesco approche dans un silence impressionnant et une indifférence quasi générale. Aucun débat porté à ce stade sur la place publique, aucun relai dans les médias ou presque.

Pourtant, une question majeure se pose : quel plan de restructuration, de réorganisation et de réduction des dépenses faut-il mettre en œuvre pour que l’Unesco survive à la profonde crise dans laquelle elle se trouve depuis 2011 ?

C’est un audit de la Cour des comptes qui fournit les clés pour comprendre ET trouver des solutions pour tenter de résoudre cette crise. Cet audit, quasi introuvable (et pour cause), dresse un diagnostic sans appel : il y a urgence.

Urgence dans la prise en compte de la réalité de la situation dans laquelle se trouve l’Institution, urgence dans la nécessité de prendre des mesures qui permettent de réformer en profondeur un fonctionnement, une organisation et une gestion qui ne sont tout simplement plus soutenables, urgence dans l’exécution de ces mesures pour que l’Unesco se modernise, se projette autrement dans l’avenir et ne court plus à sa perte au plan financier, politique et éthique.

Impossible de continuer à se voiler la face, la fuite en avant n’est plus possible, le point de non-retour est atteint.

Il appartient désormais aux candidats en lice de prendre des engagements très clairs qui ne pourront pas faire l’économie de prendre en considération ce que dit la Cour des Comptes.

Après avoir présenté les recommandations, la feuille de route préconisée et ses objectifs, penchons-nous sur les conclusions du rapport.

• La crise financière et budgétaire que connait l’UNESCO depuis fin 2011 est moins importante dans son ampleur, certes exceptionnelle, ou dans ses conséquences matérielles, lourdes à assumer, que dans ce qu’elle révèle des forces et des faiblesses de l’Organisation et des enseignements qu’elle peut en tirer.
• Au rang des forces on ne peut nier que l’Organisation ait bénéficié, dès le déclenchement des difficultés, de l’engagement de quelques responsables exécutifs, dont la créativité et la réactivité ont été incontestablement stimulés par l’énergie déployée par la directrice générale décidée à sortir de la crise « par le haut » et à éviter à l’UNESCO une dégradation irrémédiable de sa capacité à servir ses missions stratégiques. La pertinence des mesures prises pour, autant que possible et avec les moyens dont elle disposait, amortir au mieux  les effets de cette crise sur la fin du biennium, en est une illustration.
• La façon dont l’Organisation était préparée à affronter une telle crise, et celle dont elle s’est mise en ordre de marche pour adopter des mesures plus structurantes et à effet plus durable, mettent néanmoins en lumière des faiblesses auxquelles l’UNESCO doit remédier à moyen terme. La question de la préparation est particulièrement pertinente : faire face à une réduction brutale du tiers de ses ressources n’est aisé pour aucune organisation. Le caractère inattendu d’une telle crise ne justifierait en rien l’impréparation ; tout au contraire, une organisation doit en permanence s’assurer que ses structures, sa culture de gouvernance et de gestion, ses procédures, ses outils d’information et de gestion, lui permettent de répondre sans délai aux événements les plus improbables. L’UNESCO saurait d’autant moins échapper à ce principe de gestion à la fois stratégique et de bon sens, que son environnement politico-économique a significativement évolué depuis au moins une décennie. C’est dans ce domaine que l’Organisation a montré ses plus grandes faiblesses.
• D’abord, avant la crise dès 2010, en lançant un ensemble de réformes, jugées à juste titre nécessaires par la directrice générale mais engagées à un rythme trop lent et sans cohérence maîtrisée, faute d’une gouvernance stricte et d’une adhésion collective voire d’un engagement loyal de tous. Ce cycle de réforme, précis dans ses intentions mais dispersé dans sa réalisation, s’est donc trouvé d’une efficience limitée dès lors qu’il s’agissait d’une part de stimuler, puis d’introduire, un réel et profond changement de la culture de gestion, de contrôle et de comportement, d’autre part de garantir la robustesse des changements introduits.
• Les mêmes lacunes et les mêmes faiblesses ont affecté la conception, la préparation, la mise en œuvre des mesures structurelles permettant de répondre à la problématique d’une crise budgétaire plus longue que prévue : trop de compromis ont sans doute affecté la définition des objectifs de réforme ; trop d’imprécision dans l’évaluation des risques ou des impacts, économiques, sociaux et programmatiques, pouvant en être attendu ; une gouvernance ambiguë et partant inefficiente, dans laquelle les rôles respectifs de la directrice générale (politique, stratégique et d’arbitrage) et du directeur général adjoint (technique, opérationnel et de gestion) ne sont pas clairement exercés comme ils devraient l’être, et où l’engagement de tous les responsables exécutifs n’est pas assuré par une autorité active et par une coordination opérationnelle des projets de réforme ; enfin, des délais extrêmement longs, non maîtrisés parce que non réellement planifiés, ayant pour effet de diluer considérablement l’énergie des personnels et l’impact des mesures projetées.
• Les enseignements à en tirer sont évidents et découlent de l’analyse même des forces et des faiblesses mises en lumière : adopter une véritable méthodologie de conduite du changement, avec une organisation et des outils de conduite de projet, faisant une place sérieuse aux questions de gouvernance et de « management efficient », à la définition d’objectifs cohérents, pertinents, vérifiables et mesurables, y compris d’objectifs chronologiques de mise en œuvre ; travailler non seulement les structures et les procédures mais aussi, et surtout, la culture de gestion, de responsabilité et de performance ; travailler de façon efficiente en dirigeant l’effort sur les facteurs les plus critiques de la gestion (effectifs et programme) plutôt que sur un nombre limité de procédures administratives moins susceptibles de contribuer significativement à un rééquilibrage de l’économie d’ensemble de l’Organisation.

Dans la prochaine partie, nous nous concentrerons sur les suites données à ce rapport.

• Elections Unesco : introduction pour le changement, maintenant ! Première partie
• Elections Unesco : introduction pour le changement, maintenant ! Deuxième partie
• Elections Unesco : introduction pour le changement, maintenant ! Troisième partie

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