Cultural Engineering Group

Services & Ressources en ingénierie culturelle

The Future of Cultural and Creative Industries in Europe : promoting smart, sustainable, inclusive growth

The cultural and creative sectors are a significant driver of growth and jobs in Europe. They offer a key source of creativity and innovation, as well as contributing significantly to social cohesion and well-being. Cultural and creative industries employ millions of people across the EU-27, contribute a substantial share to EU GDP and grow faster than the rest of the economy. In 2009, at EU-27 level, 3.6 million people were employed in the five main cultural sectors of economic activity, representing 1.7% of total employment, with the proportion of women working in the cultural sector being higher than in total employment.

The European Union’s objective of smart, sustainable and inclusive growth is at the heart of the Europe 2020 Strategy, a policy approach that will help Europe find innovative solutions in challenging times. Against this background, cultural statistics can serve to support the growing interest of policy-makers in culture and its role in society, the economy and the cohesiveness of Europe. As such, with a view to improve data collection and improve reliable statistics at the European level, the Working Group ESSnet-Culture was set up, publishing their final report in October 2012 which details their work on cultural statistics.

Furthermore, the EU’s Culture Programme (2007-2013), with a budget of €400m for projects and initiatives, sought to celebrate Europe’s cultural diversity and enhance its shared cultural heritage through the development of cross-border co-operation between cultural operators and institutions. The key objectives of promoting the cross-border mobility of those working in the cultural sector are to encourage the transnational circulation of cultural and artistic output and to foster intercultural dialogue.

As the Culture Programme approaches the end of its term, this timely international symposium will evaluate the extent to which these objectives have been achieved through cultural actions, exchanges between cultural bodies at the European level and the analysis and dissemination of activities. The symposium will allow delegates to gain an understanding of Creative Europe, a support programme for the cultural and creative sectors from 2014, aiming to safeguard and promote the industries.

Key speakers Catherine Magnant, Head of Unit, Culture Policy, DG EAC, European Commission Steve Harding, Coordinator, Cross-Innovation Project, Interreg IVC Maria Iglesias, Head of Research Department, KEA European Affairs Thierry Baujard, President, Media Deals and Advisor to Access to Finance WG of European Creative Industries Alliance Erik Stok, Senior Advisor Strategy, Netwerkstad Twente


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Les librairies allemandes en mesure de rivaliser avec Amazon

La Foire du livre de Francfort se tenait la semaine dernière. Depuis qu’un documentaire a révélé les pratiques commerciales douteuses de l’entreprise de vente par correspondance Amazon et la surveillance électronique opérée par les services secrets, le secteur allemand du livre retrouve de belles opportunités, estime le quotidien Frankfurter Allgemeine Zeitung : « Les libraires doivent maintenant œuvrer pour profiter de cette publicité inespérée, en reproduisant notamment ce qui a fait la force des acteurs en ligne : la livraison gratuite et rapide aux clients des livres commandés. Dans les grandes villes, de nombreux libraires ont ainsi recours à des courriers à vélo. Par ailleurs, la logistique exemplaire du mode de commande allemand, qui repose sur un mécanisme bien huilé entre maisons d’édition, grossistes et magasins, et qui permet à chaque libraire de recevoir les livres commandés le jour ouvré suivant, rend possible une véritable concurrence avec Amazon. … Mais pour la librairie du coin, le meilleur argument reste encore la compétence spécialisée, c’est-à-dire les connaissances littéraires de ses employés. »

Source BpB

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Le poids économique direct de la culture

Etude DEPS

En 2011, les branches culturelles totalisent une production de 85 milliards d’euros et une valeur ajoutée de 40 milliards d’euros. La production culturelle se partage entre une partie marchande (69 milliards d’euros), issue de la vente des biens et services culturels des entreprises, et une partie non marchande (16 milliards d’euros), qui correspond, par convention, aux coûts de production des administrations, établissements publics et associations dans le domaine culturel.

Le poids économique direct de la culture, mesuré comme le rapport entre la valeur ajoutée des branches culturelles et celle relative à l’ensemble des branches, est de 2,2 % en 2011. Il ne prend pas en compte les retombées économiques indirectes ou induites par la culture (tourisme par exemple). Jusqu’en 2003, le poids économique direct en valeur de la culture a augmenté. Il est en recul depuis 2004, ce qui est principalement à relier au repli de l’activité dans certaines industries culturelles (édition, presse, disque).

En 2011, l’audiovisuel (radio, cinéma, télévision, vidéo, disque) concentre un quart de la valeur ajoutée culturelle. Le spectacle vivant et le patrimoine, branches majoritairement non marchandes, concentrent respectivement 18 % et 11 % de la valeur ajoutée. La progression au cours des quinze dernières années de la part en valeur du spectacle vivant est principalement due à l’augmentation des prix dans cette branche. À l’inverse, le livre et la presse ne concentrent plus que 15 % de la valeur ajoutée culturelle en 2011, contre 26 % en 1995. Les autres branches culturelles  (agences de publicité, architecture, arts visuels, enseignement culturel) contribuent dans leur ensemble à un tiers de la valeur ajoutée culturelle.

Yves JAUNEAU, coll. « Culture chiffres », septembre 2013, 12 p.

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Ace cafe with quite a nice ancient monument attached ?

How the new cafe at Stonehenge will look

How the new cafe at Stonehenge will look

English Heritage has announced that it is building a £27m visitor centre at Stonehenge, with what looks like a very large eating area. Is the cafe and gift shop almost as important as the attraction itself these days ?

Almost 50% of the shiny new visitor centre at Stonehenge will be taken up with a new « bright and spacious » cafe for up to 260 people and a bigger shop.

It almost harks back to a memorable ad campaign by the Victoria and Albert Museum in London. In 1988, the museum commissioned a poster with the slogan: « Where else do they give you £100,000,000 worth of objets d’art free with every egg salad? »

The poster was one of six, all describing the V&A as: « An ace caff, with quite a nice museum attached. »

It’s a premise that won’t surprise anyone who has visited a stately home or garden run by the National Trust recently. Some 19.2 million people made a trip last year. Many of those will have dutifully queued for a flapjack and a cup of tea. Or even a substantial meal.

Scones are a given

Scones are a given

Food writer Giles Coren recalls visiting London Zoo as a child and caring more about the gift shop than the animals: « Thousands of school children, coachloads of them have to visit these places, and all they care about is the shop. »

He associates past visits to stately homes with rock-hard scones but thinks for many people it’s increasingly all about the food. « It’s like the Colosseum in Rome, people go all that way to see it only to discover it’s a lot of boring old stones, but at least you can get an excellent pizza. »

Visitors now demand a nice place to eat, having put up with poor facilities for far too long, Coren suggests. « Everything in Britain has been rubbish for years and people won’t put up with it anymore. »

There is scepticism among some about the new generation of visitor centres.

TripAdvisor is full of reviews from people who are unimpressed. One reviewer was very upset when changes were made at a cathedral in East Anglia. « I love this cathedral, have been taking visitors to it for over 20 years… but it was so much nicer when you could walk in at the front. Now you have to go through a new visitors’ centre, which adds nothing to your experience of visiting the cathedral, but does direct you past a desk for collecting your ‘optional’ entrance fee. »

Another visitor to a major modern art museum in London recalled: « We ordered their vegetable soup – a small bowl with watery soup containing some vegetables and a small hard roll (and we had to ask for some butter!) – 6.50 each! For us that’s a rip-off and we were not impressed. »

But generally the trend is for the cafes in museums, galleries and castles to get better and better. And those in the heritage business see them as a happy synergy.

« A good shop and cafe greatly enhance the overall experience, » says Matthew Tanner, chairman of the Association of Independent Museums. « No visit is complete without an interesting shop, a fine cup of tea, and not forgetting a good loo too. »

The view from Tate Modern's skyline cafe...

The view from Tate Modern’s skyline cafe…

.. inside the Orsay Museum's new cafe with added va-va-voom in Paris

.. inside the Orsay Museum’s new cafe with added va-va-voom in Paris

... and a period-appropriate tearoom at Brodsworth Hall in Yorkshire

… and a period-appropriate tearoom at Brodsworth Hall in Yorkshire

The argument for spending money on an extensive cafe is twofold – visitors have come to expect them, and the revenue raised helps subsidise the attraction.

One place where this takes place is RHS Wisley in Surrey where the gift shop and cafe are the gatekeepers to the gardens people come to see. Nigel Eaton manages the shop and says it is part of the whole experience.

« We’ve got three kinds of customers – we have the RHS members who visit on a regular basis, the gardeners who come just for the plants and then we’ve got what we call the payers, who come on coaches for a nice day out. Every penny that is spent in the shop goes back into the RHS, so the shop is very important to us. »

Some 1.1 million people visit Wisley every year. The results of a customer survey revealed that 22% of those visitors came just for the « retail experience ». Last year the shop – including one of the world’s biggest gardening bookshops – made £3.8m and they expect to make an even bigger profit this year.

The Conservatory Cafe at Wisley...

The Conservatory Cafe at Wisley…

As a Lonely Planet author, David Else has visited a lot of tourist attractions and has no problem with visitor centres. In fact he rather likes them.

« In the case of Stonehenge, a good visitor centre is going to tell you so much more about the history of what is essentially a group of old stones. I’ve got no problem with cafes, either – I like a good cup of tea after a visit and don’t mind if they want to make a few bob to help preserve the site. »

In the heritage and art business it’s all about making attractions « sustainable ».

Getting the shop and cafe right at an attraction is a win-win situation, says Jane Temperley from the Association for Cultural Enterprises. « Sure it is about generating income – everyone is looking at how to make their sites more sustainable. But research says visitors enjoy cafes and shops, happy visitors spend more and tend to become repeat visitors or members, which generates more income. »

... with a shop selling books, local crafts and chutneys

… with a shop selling books, local crafts and chutneys

About 80% of visitors to Wisley are RHS members so they come back to visit time and time again. Thirty-two staff work in the Wisley Shop and 60 staff work in the cafes and restaurants – that’s over 25% of the total site staff of 350.

And the staff at attraction are at pains to point out that the food has got better and better. Laurent Trenga is the chef responsible for the planning of menus at Wisley. He points out that a burger and chips at Wisley is no ordinary burger and chips. « Our burger is made from locally sourced quality pork and apples grown in our own orchards, even the bun is made fresh on site. »

The plants are rather nice too.

By Alison Feeney-Hart

BBC News Magazine

Source : SMG

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L’innovation dans le secteur culturel : utopie, réalité …. nécessité ?

Le 16 octobre prochain, un débat à ne pas manquer sur l’innovation dans les secteurs culturels organisé à la Fondation Ricard par l’excellent groupe Culture & Management.

En effet, dans un contexte de professionnalisation grandissante et de réduction budgétaire, la plupart des établissements culturels recevant du public affinent leurs actions pour améliorer leur impact. Sont-ils capables d’innover, c’est à dire de prendre des risques, de tester des démarches expérimentales, d’implémenter des changements importants et de renouveler leur mission ?

Venez discuter des exemples d’innovations dans le rapport aux publics, mais également dans les méthodologies de créativité avec nos intervenants, sous la modération de Vida Konikovic, Directrice de l’Exploradôme.

  • Stéphane Vincent (27e Région, délégué général)
  • Aube Lebel (MUSEOMIX, Responsable des partenariats et de la communication)
  • Xavier Douroux (Les Nouveaux Commanditaires, Président)

Inscrivez-vous directement :

Découvrez l’ensemble de la saison 2013-2014
Au programme de la saison : l’innovation à l’honneur, des approches transversales de sujets d’actualité, deux afterwork réseau…. et l’emploi en démarrage de saison dès le 18/09 !

- les débats commencent à 19h, l’accueil se fait à partir de 18h30.
- pour le règlement sur place, la CB n’est pas acceptée, mais vous pouvez régler par chèque ou en espèces. Si vous bénéficiez d’un tarif spécial (tarif chômeur ou étudiant), vous devrez nous présenter un justificatif de moins de 3 mois.

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Festivals de spectacles vivants : enjeux, territoires, organisation

Depuis plus de 30 ans, on a assisté, en France, au développement d’un très grand nombre de festivals, de toutes natures, à toutes les périodes de l’année et selon les modalités d’organisations les plus diversifiées. Le succès de la forme événementielle tient probablement à sa capacité à créer, pour le public, un temps hors du commun, festif, convivial, une « parenthèse enchantée » offrant une rupture dans le quotidien. Les facteurs du succès sont nombreux. 
La réussite d’une manifestation dépendra, certes, de la qualité artistique de la programmation, mais pas seulement : sa capacité à s’insérer dans son territoire, à répondre à des enjeux plus globaux de développement culturel et social, son ouverture au travail en partenariat, son insertion dans des réseaux plus larges… sont autant de facteurs qui influeront sur son succès éventuel et sa pérennité. 
L’objectif de cet ouvrage, loin d’apporter des solutions préfabriquées, est de proposer un cadre méthodologique qui permette de se poser les bonnes questions et de définir, avec le plus de pertinence possible, le projet à développer. 
À travers leur analyse et leur réflexion, Bénédicte Dumeige et Jean-Louis Patheiron illustrent à quel point les festivals, dans la diversité de leurs approches, sont des acteurs significatifs du développement artistique et culturel des territoires.

Extrait du sommaire

  1. Aperçu sur les festivals en France
- Historique
- Approche de définition
  2. Concevoir un festival – Les éléments à prendre en compte
- L’étude de faisabilité
- Le choix d’un mode de gestion
  3. Les équipes à constituer
- La mission de programmation : une fonction clé
- La fonction administrative
- L’équipe de mise en œuvre : fonction et profils
- La place du bénévolat
  4. La stratégie de développement
- Les festivals, acteurs à part entière du développement culturel et territorial
- Stratégie marketing et communication
- La recherche de partenariats financiers
  5. Organisation concrète : se structurer efficacement
- Des outils de gestion
- La billetterie
- Droits d’auteur et droits voisins
- La gestion des risques
- Festivals et développement durable
- Acheter un spectacle : analyse commentée d’un contrat de cession de droits de représentation
  6. Petit vade-mecum réglementaire social et fiscal

Numéro 759


Un ouvrage de Mme Bénédicte Dumeige  et M Jean-Louis Patheiron 
septembre 2013 
ISBN13 : 978-2-8186-0587-5 
ISBN version numérique : 978-2-8186-0588-2 
136 Pages

Editions Territorial

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European Idea Competition: Innovative Ideas for Cultural and Creative Sectors in Europe

@diversityThe @diversity Idea Competition is seeking 15 of the most original and innovative ideas for cultural projects that make use of Information and Communication Technologies (ICT) to finance, produce, make available, disseminate and/or extract value from cultural contents. The ambition is to create an open laboratory to test new approaches dealing with cultural content for innovation and digital sharing. The aim is to explore new business models fostering the cultural diversity in Europe. The @diversity Idea Competition is open to every citizen in the European Union. You can apply either as an individual or as an organisation (for profit or non-profit), as long as you are, or your organisation is, established in one of the EU Member States.

Hand in your idea, convince the jury and win the @diversity Idea Award in Brussels. Together, through coaching and pitching, the winning ideas will be developed into business models that will shape the future of the European cultural and creative sectors.

If you and your team are 18-25 years old, you are given the unique opportunity to compete for the Young Culture Award in the @Diversity Idea Competition. The deadline is 19 August 2013.

For more information, please contact: The @diversity team, Derfflingerstr. 18, 10785 Berlin, Germany, tel.: +49 30 488 28 85 64, fax: +49 30 690 88 38 6; e-mail:;

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L’arrêt du centre Pompidou mobile, la fin d’une époque ?

Deux ans après son lancement, le centre Pompidou mobile annonce que l’aventure s’arrêtera après son passage à Aubagne, du 29 juin au 29 septembre. Avec l’exposition en cours au Havre (qui s’achève le 22 mai) et les précédentes à Chaumont, Cambrai, Boulogne-sur-Mer et Libourne, le centre Pompidou mobile aura ainsi visité six villes moyennes. L’étape nantaise se trouve donc de fait annulée.

Un financement insuffisant

Avec ses trois modules sous tentes de 200 m2, installés sur un terrain d’environ 1.000 m2, le centre Pompidou mobile présentait une quinzaine de chefs-d’œuvre de l’art moderne et contemporain, issus des collections du musée. Alain Seban, son président, n’a pas caché, dans une déclaration à l’AFP, les raisons de la fin de cette démarche : « Nous arrêtons l’expérience dans la mesure où la situation économique ne nous permet plus d’assurer le financement de l’itinérance du centre Pompidou. » Il s’est fait plus précis en indiquant que « les mécènes qui avaient uni leurs efforts pour financer cette itinérance ne sont plus en mesure de continuer. Par ailleurs, nous ne bénéficions plus de l’aide initiale de 1,5 million d’euros dégagée par le ministère de la Culture pour permettre le lancement du projet ». 
Si la moindre participation des mécènes peut sembler surprenante au regard de la santé des entreprises concernées – Groupe Galeries Lafayette, GDF Suez, Fondation Total… -, les difficultés budgétaires du ministère ne sont pas un secret. En septembre dernier, Alain Seban avait déjà laissé entendre qu’il devrait peut-être « sacrifier des expositions » en 2013. Le président du centre Pompidou n’a pas évoqué les collectivités hôtes, qui financent environ le tiers de l’opération, plus des frais annexes (aménagement du terrain, énergie, sécurité externe…). Mais ce coût ne semble pas avoir dissuadé les candidatures.

Mobilité versus annexes

Au-delà du contexte budgétaire, l’arrêt du centre Pompidou mobile pose aussi la question de la nature de l’opération. Celle-ci a certes ouvert la fréquentation des musées à un nouveau public : 18% des visiteurs n’étaient encore jamais allés dans un musée, alors que cette proportion n’est que de 2% parmi les visiteurs de Beaubourg. Même si son président estime que « cela a été un très grand succès », la fréquentation – 200.000 visiteurs sur cinq sites et près de deux ans (avec des interruptions entre les expositions) – apparaît toutefois relativement modeste. Du moins au regard d’une autre forme de décentralisation culturelle : celle des « annexes » des grands musées parisiens.
Le centre a d’ailleurs été le premier à en bénéficier avec le succès foudroyant de Pompidou-Metz, suivi de celui, plus récent, du Louvre-Lens (voir nos articles ci-contre), sans oublier la probable réussite du MuCEM. Il est vrai toutefois que les budgets – conséquents -, les contenus et la zone de chalandise – à dimension internationale – de ces « annexes » n’ont pas grand chose à voir avec les 2,5 millions d’euros du budget annuel du centre Pompidou mobile. D’autres « annexes » – comme Versailles-Arras ou l’IMA-Tourcoing – connaissent cependant des débuts nettement plus modestes (voir nos articles ci-contre). A l’inverse, d’autres projections de grands musées – comme les Ateliers nomades du Quai Branly, actuellement à Cergy-Pontoise jusqu’au 2 juin – semblent avoir trouvé leur rythme, même si elles ne sont pas à l’abri des contraintes budgétaires. Seule certitude : avec la crise économique et les restrictions budgétaires, c’est tout le modèle de l’économie des musées qui va devoir se réinventer.

Jean-Noël Escudié, Localtis, le quotidien en ligne des collectivités territoriales et de leurs patenaires.

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A manifesto for the creative economy


The UK’s creative economy is one of its great national strengths, historically deeply rooted and accounting for around one-tenth of the whole economy. It provides jobs for 2.5 million people – more than in financial services, advanced manufacturing or construction – and in recent years, this creative workforce has grown four times faster than the workforce as a whole.

But behind this success lies much disruption and business uncertainty, associated with digital technologies. Previously profitable business models have been swept away, young companies from outside the UK have dominated new internet markets, and some UK creative businesses have struggled to compete.

UK policymakers too have failed to keep pace with developments in North America and parts of Asia. But it is not too late to refresh tired policies. This manifesto sets out our 10-point plan to bolster one of the UK’s fastest growing sectors.

You can download the manifesto for the creative economy here.

Source : NESTA

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How to demonstrate the value of public investment in arts and culture

Photographie : Dan Chung

Photographie : Dan Chung

Supporting our role as an advocate for the value of arts and culture, Arts Council England has refreshed its advocacy toolkit for the sector. The new toolkit contains updated advice and guidance on how to raise awareness and demonstrate the value of public investment in arts and culture. This presentation can be shared and downloaded for use in your own presentations and meetings.

For more information visit

Inside you will find: 
• a series key facts and statistics infographics on: investment; economy, employment and audience which can be shared in social media 
• advice on the government agenda and how to make our case effectively to local and national politicians to align with their broader objectives 
• advice on relationship building with MPs and media 
• advice on how organisations can create your own ‘public value’ web pages

To access the toolkit, see the Arts Council of England website or go directly to the publication on the slideshare website.

Source : Arts Council of England.

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Quel avenir pour le Printemps de Bourges ?

On en parle peu. En tout cas cela ne fait pas grand bruit jusqu’à présent dans le monde de la culture pourtant si petit, si visible, si politisé…

Tout est parti d’un article sur le 26 avril dernier : Daniel Colling, homme de spectacle qu’on ne présente plus, souhaite vendre la marque du festival Le Printemps de Bourges, festival qu’il a lui même co-fondé en 1977, et développé avec le talent, la notoriété et le succès qu’on lui connaît.

Officiellement, tel que présenté par l’intéressé lui-même lors de la conférence de presse rapportée par, une réflexion sur « l’après-Colling » est engagée pour que le Printemps de Bourges « continue sans créer de rupture », celui-ci devant « évoluer, soit en étant soutenu par une structure privée, soit par des partenariats publics ».

Plus précisément, Daniel Colling aurait proposé la vente des entités qui composent le festival, y compris la marque « Printemps de Bourges ».

Alors qu’il s’apprête à fêter ses 67 printemps bien à lui, Daniel Colling souhaite encore diriger le festival en 2014, 2015 et peut-être 2016. Il ne serait toutefois plus un de ces hommes pressés mais un homme très occupé qui se presse de tenter de « lever le pied ».

Il est vrai qu’entre la gestion des Zénith de Nantes et de Paris (qu’il a contribué à créer), une entreprise de spectacles (Victor Gabriel), la société Coulisses (direction technique du Printemps) et sa filiale « Bourges événement », le Marché des musiques actuelles (MaMA), la présidence du Réseau Printemps de Bourges, et la SARL le Printemps de Bourges, ses journées sont bien remplies et son parcours ne laisse rien au hasard. Il ne faudrait pas oublier non plus qu’il a notamment été président Conseil d’Administration du Centre National de la Chanson, des Variétés et du Jazz pendant près de 7 ans (démissionnaire en 2009 pour « convenance personnelle »), qu’il a géré jusqu’à une dizaine de Zénith mais aussi le Théâtre de la Gaîté-Montparnasse et qu’il est Chevalier de la Légion d’honneur.

Ses détracteurs lui reprochent d’être à la tête d’un « empire Colling » qui règnerait en maître sur la ville de Bourges et sur certains domaines du secteur culturel. Il faut en effet ajouter à la liste ci-dessus le Palais des Congrès « Palais d’Auron », le Parc des Expositions « Pavillon d’Auron », le « Carré d’Auron », la salle Germinal rebaptisée « 22 d’Auron », ou encore le « Quai d’Auron », etc. qui font de la société Coulisses la propriétaire de la plupart des salles de spectacles de Bourges.

Mais au moins, ses détracteurs ne peuvent pas lui reprocher, après un parcours aussi rempli qu’engagé, de vouloir désormais passer la main.

La première question qui se pose est bien évidemment celle des conditions dans lesquelles cette transition voulue aussi douce que possible va se faire.

En effet, parmi les possibilités envisagées par Daniel Colling : vendre le festival et ses marques qu’il gère par le biais de sociétés privées à un consortium public rassemblant la Ville de Bourges, la Communauté d’agglomération, le Département du Cher et la Région Centre. Prix affiché publiquement lors de la conférence de presse : 3 millions d’euros.

C’est là que les choses méritent une attention toute particulière.

Il n’est pas question ici de chercher à établir si il est moralement acceptable ou non que l’Etat, les collectivités et les contribuables doivent à nouveau mettre la main à la poche pour que le festival puisse continuer d’exister alors qu’ils ont versé pour cela depuis toujours des subventions directes et indirectes aux organisations de Daniel Colling et à ses satellites. Chacun est libre de se faire sa propre opinion.

Il s’agit en réalité ici du devenir de la marque et au fond de la propriété du Printemps de Bourges

Au-delà du fait que l’ancrage local du festival est une partie consubstantielle de sa marque et ne peut être remis en cause, c’est tout d’abord les bases de l’estimation financière des 3 millions d’euros qui sont à examiner et plus précisément la part que la marque représente dans ces 3 millions.

Chacun sait qu’une estimation financière de ce type peut être réalisée selon différentes méthodes, que l’on peut obtenir tout et son contraire selon ce qu’elle recouvre, et qu’il peut s’écouler un certain temps entre les expertises et les contrexpertises commanditées avant d’aboutir à un accord sur une transaction.

En revanche chacun connaîtra-t-il les termes précis de la transaction ? Rien n’est moins sûr. Sans aller jusqu’à considérer que, compte tenu des arguments évoqués plus haut, cette transaction devrait être soumise au débat public, les élus (en tout cas les représentants de l’entité « repreneuse ») devront être vigilants et précis dans les réflexions ou les négociations qui seront conduites et notamment sur le fait qu’il y ait ou non une valorisation en numéraire concernant la marque dans la transaction.

Lorsqu’on fait l’historique des marques « Printemps de Bourges » déposées par Daniel Colling à titre personnel ou par une de ses entités, on voit clairement que le premier dépôt a eu lieu en 1996 et que trois autres dépôts ont eu lieu en même temps, peu après l’édition 2012 du festival.

Si les raisons et les conditions pour lesquelles et dans lesquelles ces dépôts ont eu lieu méritent d’être précisées (avec quel consensus, accord ou information de la Ville de Bourges et des autres contributeurs publics ?), il conviendrait à minima de s’interroger sur le fait que la question de la marque du Printemps de Bourges n’ait pas été posée pour le nom et pour le compte de la collectivité entre 1977 et 1996.

Trois explications possibles : soit personne ne s’en est véritablement préoccupé, soit on a tout simplement laissé faire sciemment ou non, soit la Ville de Bourges a donné formellement ou informellement, directement ou directement son accord.

Il convient de noter que la Ville de Bourges est parfaitement légitime pour se préoccuper à minima des marques ou des initiatives qui associent son nom et en la matière, il faut bien reconnaître que la notion de marque (mais aussi d’image) pour l’Etat ou les collectivités territoriales et locales n’est en définitive qu’une préoccupation relativement récente.

De nombreuses situations fleurissent ces dernières années, nombreuses parmi celles-ci font l’objet de contentieux, et au fond ceux qui s’en tirent le mieux sont les territoires qui ont pris en main leur marketing ou qui l’ont repris en main. La marque « Paris » en est le meilleur exemple.

Mais bien des situations se découvrent à posteriori et il peut parfois être complexe de tenter de vouloir se réapproprier ce qui constitue au fond un patrimoine ou un bien commun, même si cela est légitime.

Cela pourrait être le cas du Printemps de Bourges.

Il serait donc déplacé de reprocher à un opérateur privé d’avoir pris des initiatives et de le taxer de tous les maux. Cela peut être de l’opportunisme (au bon comme au mauvais sens du terme), cela peut être une volonté de patrimonialisation au fil du temps, cela peut être une « bascule » financière pure et dure, cela peut être une tentative de transfert à la collectivité, cela peut être un retrait des affaires ou de certaines responsabilités, cela peut être un volonté de se mettre en conformité, etc. Seul l’intéressé le sait et peut le dire.

Il serait tout aussi déplacé de reprocher à une collectivité qui, comme toutes les collectivités abat un travail colossal au quotidien (ne serait-ce que pour maintenir une adéquation entre mission de service public, ambition et moyens, de façon la plus pérenne et soutenable possible), aurait soit manqué de vigilance, soit aurait été abusée, soit aurait consenti, soit aurait accordé, soit aurait omis, etc.

En tout état de cause, par les temps qui courent, mettre une telle initiative sur la place publique de cette façon et afficher un tel montant sans justification précise et immédiate n’apporte aucune garantie solide pour aborder l’avenir du festival, même à court terme, qu’on ne s’y trompa pas. Il y a une problématique à éclaircir, à préciser et à résoudre.

Certains disent que la transaction est un art, comme la guerre, dont personne ne veut sortir perdant. Il serait regrettable qu’un événement culturel comme le festival du Printemps de Bourges en soit tributaire.

Les deux « parties » portent une responsabilité partagée, celle d’une certaine idée du service public (en l’occurrence la mission de service public culturel, même dans un festival reconnu pour la part minoritaire des subventions publiques directes dans son budget annuel). Cette idée du service public a très certainement évolué dans le temps, ce qui est une réalité au sens plus général, de façon voulue et/ou subie.

La véritable question qu’il conviendrait de préciser très vite, quitte à la remettre à plat si nécessaire : s’agit-il bien de la même idée du service public culturel pour le Printemps de Bourges,  a-t-elle évolué dans le même sens au fil des ans et entend-elle évoluer dans le même sens à l’avenir ?

Une fois cette question tranchée, les « réflexions », les « discussions » ou, le cas échéant « les négociations », pourront avoir lieu et les solutions ne manquent pas.

Tout cela nous amène au fond à réinterroger (I) les évolutions de l’écosystème public-privé dans lequel la culture se trouve et (II) les modes de gestion des structures culturelles subventionnées, notamment au regard du droit communautaire depuis l’entrée en application du pack Almunia Barnier au 1er février 2012, mais également de prêter une attention plus appuyée quant à l’état et le statut de leurs marques. On voit bien que, notamment avec le Printemps de Bourges, les enjeux sont considérables, et ils ne sont pas que financiers ou économiques.

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International Touring Exhibitions: Toward a Profitable Business Model ?

A l’ère des coupes budgétaires, du retrait étatique de l’espace culturel, de l’augmentation des coûts de production, il apparaît comme essentiel pour le monde des arts d’intégrer les problématiques économiques aux modèles de développement. Dans chaque pays occidental, il est demandé aux organisations muséales de faire preuve de toujours plus d’imagination pour réduire la fonction de coût total tout en permettant une diffusion plus large des œuvres, une étude plus précise des collections et un choix plus divers des activités.

C’est une des nombreuses raisons qui poussent les institutions muséales à s’internationaliser et à notamment proposer leurs expositions d’art sur un “marché” international. L’étude International Touring Exhibitions: Toward a Profitable Business Model ? publiée en mars 2013 dans “The Journal of Arts Management, Law, and Society”, a pour objectif de justifier l’assertion suivante : l’internationalisation des expositions crée une distorsion de la structure des coûts. Les expositions d’art internationales itinérantes sont des expositions où les œuvres d’art sont exposées dans un certain nombre d’institutions patrimoniales à travers le monde pendant une période temps déterminée, où elles rencontrent un public. Dès lors, quels sont les coûts qui se retrouvent réduits grâce à l’internationalisation des collaborations dans le monde des expositions muséales ? Afin de déterminer si ces expositions engendrent des modèles économiques profitables, l’étude analyse et prend pour exemple deux expositions : « Matisse, Cézanne, Picasso . . . l’aventure des Stein” co-produite par la Réunion des Musées Nationaux – Grand Palais, le MOMA San Francisco et le Metropolitan Museum of Art à New York, et “Chefs d’oeuvres du Musée Picasso, Paris,” reçue dans des musées comme le Centro de Arte Reina Sofia à Madrid, l’Hermitage à Saint Petersburg, ou au Seattle Museum of Art.

La littérature étaye peu des sujets comme l’économie internationale des musées hormis quelques ouvrages des économistes Meier, Jackson, ou Throsby ou d’institutionnels comme Morley. Néanmoins, de nombreux institutionnels ont fait le choix de l’internationalisation des expositions en considérant les économies d’échelle et les profits engendrés comme des évidences, et ont choisi l’un des trois modèles d’internationalisation qui sont présentés et détaillés dans l’article : l’export, la coproduction et la coréalisation.

Ainsi, l’objectif de cet article est de démontrer l’existence réelle de ces économies d’échelles et l’influence positive de l’internationalisation des expositions sur la structure des coûts à l’aide de modèles économétriques identitaires. La généralisation de cette pratique permettrait en effet aux institutions productrices de générer davantage de ressources propres avec un modèle d’affaire qui privilégie la mutualisation des dépenses et aux institutions receveuses de réduire les coûts de production des expositions. Il existe bien évidemment des limites à ce modèle d’internationalisation, dont, en premier lieu, la diversité culturelle, ou l’impossibilité de voir prêter indéfiniment des oeuvres d’art.

Voir l’article en ligne :

A propos de l’auteur

Rebecca Amsellem est doctorante à l’Université Paris I – Sorbonne en économie de la culture et vient de créer une entreprise dédiée à l’internationalisation des projets culturels. Française et canadienne, elle est diplômée de Sciences Po Toulouse en “Affaires internationales et stratégies d’entreprise” et de la Sorbonne en “économie et gestion des projets culturels”. 2010 à 2013, elle était chargée de mission au Forum d’Avignon, laboratoire d’idée à la culture et à l’économie où elle était notamment en charge du budget, des groupes de travail, de la communication, des publications et de la coordination générale de l’événement annuel.

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Quels nouveaux modèles économiques pour les arts et la culture ?

france_french_0Dans le cadre du projet EUROMEDINCULTURE(s) : partages et créations, l’ADCEI (Association pour le développement culturel européen et international) organise la 3ème édition de Arts forum sur le thème : Quels nouveaux modèles économiques pour les arts et la culture ? du 21 au 23 mars, à Toulon (Var).

La création artistique, les industries culturelles, les secteurs de l’innovation et de la connaissance représentent en Europe un chiffre d’affaires près de trois fois plus important que celui de l’industrie automobile. A l’échelle de la planète, ce qu’il est convenu d’appeler les industries créatives, couvrent 3,4% de l’ensemble des échanges mondiaux. Et, la marge de progression est énorme, puisque beaucoup de pays (notamment de l’autre rive de la Méditerranée) ne sont pas encore en mesure d’optimiser économiquement leurs capacités créatives. Il ne s’agit pas pour autant d’ignorer la fragilité d’un secteur, par ailleurs, très hétérogène. Entre le cinéma, la télévision, le multimédia, le livre, l’art contemporain, la musique et le spectacle vivant… les modes de production, de diffusion et de socialisation des œuvres sont fondamentalement différents. Cette diversité rend impossible une approche unifiée et globale du secteur. Mais par contre, elle permet de démultiplier les approches afin de dégager non pas un modèle hégémonique et unique, mais le meilleur compromis pour le développement de tous.
Les systèmes reposant uniquement sur l’argent public ont montré leur limite, mais, dans le même temps, la marchandisation grandissante de l’offre artistique a conduit à un appauvrissement de la création. Plus que jamais, il convient de mettre en perspective les différentes stratégies de production, de financement et de développement des arts. En France, en Europe et sur l’autre rive de la Méditerranée, comment les acteurs de la vie artistique et culturels génèrent-ils leur économie ? Comment répondre à la crise ?

Un programme détaillé est accessible au format pdf.

L’accès est gratuit, sur inscription préalable en ligne, dans la limite des places disponibles.

Contact : ADCEI/Réseau EUROMEDINCULTURE(s), 18, rue Jules Moulet, 13006 Marseille

(+33 4 91 33 67 27 ou 65 05 )

Source : ministère de la Culture et de la Communication.

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ADP : La démocratisation culturelle comme argument marketing

Culture et Communication

Nouvel article passionnant d’Aude Mathey sur son excellent Culture et Communication. Elle revient sur l’expérience menée dans le hall M du terminal 2E de l’aéroport de Roissy-Charles-de-Gaulle, où est ouvert depuis le 15 janvier dernier un « Espace Musées ». C’est avec plaisir que nous relayons cet article.


Vous l’avez probablement déjà remarqué, soit parce que vous êtes un(e) habitué(e) de Roissy-Charles-de-Gaulle ou tout simplement parce que vous l’avez vu dans la presse, Aéroports de Paris (ci-après ADP) a ouvert un « Espace Musées » dans le hall M (de la « mode ») du terminal 2E  le 15 janvier dernier.

L’Espace Musées, initié par Francis Briest, co-président de la maison de vente Artcurial entouré d’ADP bien sûr mais aussi de Serge Lemoine, ancien président du Musée d’Orsay (qui assure la direction artistique de toutes les expositions), Nelson Wilmotte, du cabinet Nelson Wilmotte Architectes (qui a conçu l’architecture du lieu avec l’assistance de l’agence Wilmotte & Associés), a pour vocation de présenter au public au départ ou en transit au Terminal 2E deux expositions par an avec des fonds provenant des musées parisiens.

Cet espace en fait pas suite à un besoin de loisirs particulier exprimé par les passagers selon Jérôme Landras, attaché de presse d’ADP, mais symbolise la touche finale de la transformation de l’espace commercial du terminal. En effet, il y a 2-3 ans, afin de pouvoir raconter une histoire autour de Paris, les espaces commerciaux et de restauration devaient adopter la même forme, la même ambiance. L’Espace Musées, écrin de 250 m², a donc pour but, au milieu de restaurants et de boutiques de luxe, de créer une expérience originale pour un public qui n’aurait pas forcément l’habitude des musées, souligne Catherine Chevillot, directrice du musée Rodin.


L’Espace Musées, pour sa première exposition, accueille plusieurs oeuvres du musée Rodin, des plus emblématiques au plus méconnues sur le thème des « Ailes de la Gloire ». Les prochaines expositions qui auront lieu tous les 6 mois proviendront de collections aussi bien publiques que privées, mais auront toutes pour trait commun de faire référence à la thématique du voyage et de l’humain ainsi que de pouvoir faire appel à des thèmes universels ou qui, en tout cas, puissent être compris par différentes cultures ajoute Anne de Turenne, chef de projet à l’Espace Musées. Le terminal 2E est en effet un lieu de destination et de départ de longs courriers. La programmation dans tous les cas doit être validée conjointement avec le musée, même si l’intégralité des frais et de la gestion de l’exposition est prise en charge par le fonds de dotation de l’espace (nous n’avons pas réussi à en connaître le budget).

En ce qui concerne la médiation, puisque le public est extrêmement diversifié, l’Espace Musées a souhaité privilégier une borne interactive et des cartels. Une application, au risque d’être trop isolante et donc empêchant les voyageurs de pouvoir suivre les annonces sur leurs vols, n’est pour l’instant pas envisagée. Il ne fat en effet ne pas oublier que nous restons dans un aéroport.

Ce projet, quoique innovant, n’est pourtant pas unique. L’aéroport d’Amsterdam-Schipol a lui aussi son annexe du Rijksmuseum. L’expérience y certes différente puisque seul un musée est concerné, mais il serait intéressant de voir le développement de ce type d’offre sur d’autres aéroports similaires dans de grandes villes à fort potentiel culturel.

L’adhésion d’ADP à ce projet, au-delà de la « mission d’accessibilité et de diffusion de la culture artistique française » comme le dit si bien Augustin de Romanet, président-directeur général d’Aéroports de Paris, s’est également et surtout faite grâce à la valeur ajoutée qu’apporte ce type de projet dans un campagne stratégique et de positionnement.


Ainsi que le soulignait plus haut Jérôme Landras, attaché de presse d’ADP, l’espace Musées est venu apporter la dernière touche à une stratégie de storytelling bien pensée.

Qu’est-ce que le storytelling, tout simplement « raconter des histoires ». Non pas raconter des mensonges, mais apporter un fil conducteur dans le cadre d’une stratégie marketing, mais également dans la rédaction de contenus de médiation ou tout simplement bien sûr dans l’écriture d’un roman. Le storytelling a été adopté depuis plusieurs années déjà par les professionnels du marketing. Il est en effet plus facile de positionner une marque et de faire comprendre son positionnement grâce à l’adoption d’un fil rouge clair, cohérent et répétitif dans les supports de communication.

Aéroports de Paris a tout intérêt à ce que les voyageurs fréquentent assidûment ses aéroports, qu’ils les privilégient plutôt que les gares de train (pour arriver à la même destination lorsque le choix est possible) ou transiter par l’un d’entre eux plutôt que dans un autre aéroport avant d’arriver à sa destination finale. «Soixante-et-un millions de passagers transitent chaque année à Paris-Charles-de Gaulle. Or, confort et réputation d’un aéroport conditionnent le choix de la correspondance. Nous voulons faire préférer Roissy», martèle Pascal Bourgue, directeur Marketing d’ADP. Il est donc important qu’ADP donne envie aux voyageurs de revenir et leur laisser une « bonne impression » selon Jérôme Landras. L’enjeu est important et le fil rouge qui doit être développé est stratégique. C’est ainsi que des travaux ont été développés dans le hall M (comme « Mode ») afin de donner une harmonie à chacune des boutiques et des espaces de restaurations. La plupart d’entre eux sont des commerces de luxe ou haut-de-gamme, ce qui correspond parfaitement à l’image de la France que peut se forger un touriste étranger, mais également au public auquel ADP s’adresse (puisque le terminal 2E propose des vols majoritairement longs-courriers, le pouvoir d’achat de ses voyageurs est donc plus important que pour les autres terminaux). Au-delà de la mode et de la gastronomie, ADP se devait de faire connaître la culture française, via un succédané, une sélection des meilleures oeuvres de musées parisiens. C’est ainsi que les 250 m² de l’Espace Musées, lieu de culture accessible gratuitement, devient le point d’orgue de cette expérience. Jérôme Landras a ainsi remarqué, lors de l’ouverture de l’espace, que les premiers visiteurs étaient ravis et bluffés de découvrir un lieu d’exposition. Le but aura donc été atteint.

Cependant, drainer des voyageurs toujours de plus en plus nombreux ne serait pas le seul but de l’Espace Musées. Bien qu’aucun partenariat n’ait été noué avec le Ministère de la culture et de la communication (peut-être que l’Espace Musées veut préserver son indépendance vis-à-vis d’une grande institution ?), l’enjeu est grand pour les musées sont les oeuvres sont exposées. Ainsi que nous l’avons dit plus haut, le public fréquentant le terminal 2E a un pouvoir d’achat important, et provient des Amériques, de l’Asie et de l’Afrique. Bref, des zones géographiques dans lesquelles résident un bassin très important d’amoureux de la culture française et potentiellement mécènes. Anne de Turenne ne nous l’a confirmé qu’à demi-mot. Bien que le fonds de dotation bénéficie aujourd’hui de fonds propres (dont on ne sait toujours pas le montant) et d’aucun soutien extérieur, que ce soit de l’Etat ou d’un partenaire privé, il ne ferme pour autant pas la porte à de potentiels mécènes. Cette question doit pour autant être envisagée avec les musées dont les œuvres sont exposées. Peut-être leur en ai-je donné l’idée ? Ils viennent de créer une rubrique « Soutenir le musée »…

Le prochain musée partenaire de l’Espace Musées n’est pas encore communiqué. Mais des informations circuleraient sur une présentation des œuvres du musée Maillo. Plus d’informations à venir au printemps.

Gageons que cela fonctionnera. L’inverse serait fort dommage dans ce lieu particulièrement cosmopolite. À terme, l’Espace Musées espère accueillir 500.000 visiteurs par an.

Le dossier de presse ici.

Pour lire l’article dans son version originale, cliquez ici.

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A new comparative table on public funding of culture


In order to better reflect the effects (or not!) of the financial crisis for the cultural sector, the ERICarts Institute has developed developed a new comparative table on public funding of culture. The table will be constantly updated, based on more recent figures in national profiles.

Extracted mainly from the latest official statistics provided in many of the Compendium country profiles, data on public cultural expenditure per capita for 2000, 2005 and 2009-2011 as well as the latest ratios for culture budgets in GDP and in total public expenditure could be compiled.

Per capita figures serve mainly as a « horizontal » indicator for national trends in times of crisis, while the overall budget and GDP-shares can provide « vertical » – and relatively neutral – yardsticks for comparative assessments of the strength of public involvement in culture.

More information here.

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Culture en Europe : les innovateurs du quotidien

innovateurs du quotidien

Innovateurs du quotidien est une publication gratuite commandée par IETM et réalisée par La Belle Ouvrage. Elle cherche à mettre en valeur des pratiques innovantes en matière d’organisation du travail dans le secteur culturel en Europe. Basée sur les études de cas réels, la publication vise à fournir aux acteurs culturels de nouveaux éléments de réflexion et d’action pour repenser leur organisation du travail. En 2010, l’IETM a conçu un nouveau plan sur trois ans pour la période 2011-2013. Ce plan s’était inspiré des contributions de la part des membres IETM, de leurs commentaires et rapports lors des réunions IETM, des réflexions qu’ils ont partagées avec le Conseil d’administration de l’IETM, et résultant de certains exercices sur les « visions de l’avenir ». Dans le cadre de ce plan, l’IETM a planifié une série de publications visant à adopter un autre regard et à examiner nos pratiques artistiques à travers les opinions d’experts dans les domaines social, politique et économique, plutôt qu’à travers les arts.
Il était logique de commencer par le sujet du « travail », lorsque les discours dominants placent le bénéfice financier (ou plutôt l’« austérité ») au-dessus du bien-être des employés. Lorsque l’argent se fait rare, la créativité de notre secteur ne peut-elle faire preuve de bonnes pratiques de travail liant efficacité et solidarité ? Comment les valeurs des arts, telles que la curiosité intellectuelle, l’esprit d’équipe et la générosité, mentionnées à maintes reprises, peuvent-elles se traduire sur le lieu de travail ? Nos projets artistiques visent à pousser le public à réfléchir à la vie ; nos pratiques professionnelles font-elles de même pour les personnes avec qui nous travaillons tous les jours ? Comment les générations ancienne et nouvelle échangent-elles leur savoir, tout en protégeant leurs valeurs respectives ?
La publication est téléchargeable ici.


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Le financement participatif est un outil à part entière, pas une tendance !

Des institutions et des acteurs de la culture ont désormais recours au financement participatif, le « crowdfunding ». Son développement coïncidant avec la baisse des financements publics de la culture et du mécénat d’entreprise, on pourrait aisément considérer qu’il s’agit d’une tentative désespérée pour préserver ce qui peut l’être. Bien au contraire, le financement participatif est tout sauf une nouvelle forme de charité.

En fait, le modèle économique de la culture est menacé depuis longtemps (ou en mutation, diront d’autres) et il ne faut pas faire mine de découvrir les très grandes disparités entre ceux qui parviennent à tirer leur épingle du jeu (que penser en effet du budget de fonctionnement de l’association de préfiguration de la Philharmonique de Paris qui passe de 170 millions à 386,5 millions d’euros selon un récent rapport du Sénat ?) et un système qui a depuis longtemps reposé sur le rôle majeur de l’état central, des collectivités et des élus mais aussi, disons-le tout net, sur une économie de la précarité, sur la courtisanerie, sur l’opportunisme, l’entre-soi, le fait du prince, le système D, la concurrence à mots à peine couverts.

Au milieu de tout cela, les acteurs culturels tentent, avec un professionnalisme qui n’est pas assez connu et reconnu, de gérer, donner accès, promouvoir, expérimenter et développer des actions et des missions culturelles dont l’intérêt général ne doit pas être  remis en cause (même si c’est hélas de plus en plus le cas). Ils sont les premiers à prouver au quotidien que de nombreuses pistes peuvent être explorées pour renouveler de façon soutenable le modèle économique de la culture.

Parmi ces pistes, nous y reviendrons dans un prochain article à propos de l’expérience de Reims, de nombreuses solutions proviennent de la finance elle-même ou du secteur bancaire comme les produits d’investissement ou encore plus récemment du monde des assurances, d’autres proviennent des acteurs du terrain eux mêmes comme l’épargne solidaire, la participation au capital d’un financeur culturel, le mécénat de compétences, le mécénat en industrie, les fonds de dotation, etc. On trouve également des formes importantes de cofinancement par le biais de recettes dites « annexes » basées sur des services au public développés par le partenaire qui viennent étendre la capacité des acteurs et préservent la mission de service public.

Le financement participatif fait partie de ces « nouveaux leviers ». En réalité, cela ne date pas d’hier mais quand on dit crowdfunding cela fait tellement plus tendance, exotique et nouveau ! Le financement participatif se développe (même si il reste encore marginal en France notamment en raison de son coût en communication et marketing) parce qu’il a démontré sa viabilité dans les domaines de l’innovation ouverte et du financement de projet par le biais de l’Internet et des réseaux sociaux et qu’il répond de façon très concrète et efficace aux aspirations citoyennes grâce à sa très grande capacité d’initiative individuelle et collective.

On pourrait véritablement parler de nouveauté si nous considérions l’intégration du financement participatif comme un outil à part entière de la gestion culturelle en faisant en sorte de répondre à des besoins ponctuels, des projets spécifiques mais également à la constitution des moyens nécessaires à la conduite de la mission culturelle. En ce sens, même si il règne un certain flou juridique et que des pratiques très hétéroclites se multiplient, les processus, les outils et les méthodes employés dans le financement participatif mériteraient plus d’attention.

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An interview with Androulla Vassilou : how to justify a 37% increase in the culture budget

The EU Commissioner for culture, Androulla Vassiliou, is making a bold move in asking for a 37% increase in the culture budget at a time of austerity across the continent. We interviewed her to hear why she has made such a strong case for putting culture at the heart of European policy.

She tells us how the Commission thinks regions should integrate culture into smart specialisation policies, the value of partnerships and the European Capitals of Culture programme, and takes on the idea of “autonomous art”.

Callum Lee: In some Member States economic and planning ministries are surprised by the EU demands to integrate culture in smart strategies in all policy fields. What actions are you planning to promote the new alliances of culture? Are they really threatening the old functions of economic and urban policies?

Androulla Vassilou: The cultural and creative sectors have significant spill-over effects to other economic sectors, such as skills development, urban regeneration or innovation. An example is the added value of design to products and services of traditional manufacturing industries. New alliances on culture are not aimed at « threatening » traditional economic policies, but at increasing potential for growth in our cities and regions.

In its communication, the Commission invites local and regional authorities to integrate the cultural and creative sectors into their smart specialisation strategies. It is crucial that the cultural community together with the national, regional and local authorities make the most of all opportunities available at EU level, in particular those of the Cohesion Policy Funds, to support strategic investment in culture.

The cultural and creative sectors have already made an important contribution to local and regional development and we will continue to build on that. We also know that culture can be crucial for urban development, as demonstrated by initiatives such as « European Capitals of Culture » and « Intercultural City programme ».

The main responsibility for culture lies in the hands of Member States and sometimes in the hands of the regions. We also know that regions and cities – Marseille is a perfect illustration – invest heavily in culture. This is because of the intrinsic value of culture, but also because they see culture and cultural industries as drivers of socio-economic development and innovation.

Culture can also be a provider of high-quality and inspiring jobs, especially for young people. I hope that Member States, at all territorial levels, will make the most of the many opportunities offered by the instruments of the EU Cohesion Policy to support cultural investment.

I would like to highlight two initiatives that offer support at the European level. Firstly, in 2011 we supported the production of a policy handbook written by experts from Member States. This handbook outlines the strategic use of EU support programmes by the cultural and creative sectors. This will support national and regional innovation strategies for smart specialisation.

Secondly, we also established the smart specialisation platform (S³ Platform) in 2011. Through this platform Member States and regions can access professional advice for their strategies for smart specialisation in the context of the creative and cultural sectors.

In an article for The Guardian earlier this year (with Uffe Elbæk) you make a powerful point saying « artists and creative innovators need to realise their own potential and take back their authority. They need to once again step into the arena as the central players in society’s own story about itself. » Could you tell us about anywhere you have seen this happening across Europe?

In the article published in The Guardian last February, I referred to the idea of real partnerships between the artistic communities, the creative industries and other sectors like education, business, production and research, but also our foreign policy and development work.

I believe that there is a lot to gain from partnerships between the artistic communities, cultural and creative enterprises and policy-makers. Building integrated strategies based on partnerships can increasing understanding, build trust between stakeholders and generate growth without big financial investments.

Across Europe, we see many regions and cities which build up such integrated strategies, considering culture as an essential asset for their economic competitiveness and attractiveness. Just look at the way European Capitals of Culture such as Lille, Liverpool or Essen have invested in culture to create jobs, heal their social fabric and transform their image.

The Communication on Culture (Promoting cultural and creative sectors for growth and jobs in the EU) got good reviews from policy analysts, although we were disappointed that it didn’t get more media coverage. What are you aiming to change with it?

I am convinced that this Communication, addressed to Member States and their regions, is a milestone for understanding the importance of the cultural and creative sectors for growth and jobs. Stakeholders and Member States have been very supportive and enthusiastic. I would also not underestimate the media interest for this initiative.

This communication aims to raise awareness and inspire all actors to focus on the five policy drivers, including developing skills; improving access to finance; promoting new business models and enlarging audiences; facilitating cooperation with other sectors and policies; and expanding international reach.

But it is also an invitation to the cultural community to make use of the wide range of EU programmes and instruments that can cover some of their needs in terms of capacity building, skills development or presence on foreign markets. There is no budget attached to the Communication – it is an overview of all policy initiatives and funding programmes that contribute to an EU strategy for the cultural and creative sectors.

At the same time, the Commission will support and complement Member State initiatives by promoting a modern regulatory environment. We will facilitate exchanges of good practices and peer learning across the EU. And we will mobilise a wide range of EU financial instruments focusing on the key policy drivers.

Creative Europe has some bold and innovative proposals – such as the new loan scheme – and the sector has reacted well to it. It’s part of a push you have talked about to integrate culture into the rest of the creative industries and into the wider economy. Not all culture institutions welcome the idea to leave the tradition of the « autonomous art » behind. Is Creative Europe a hidden revolution in our concept of culture?

Today’s world is characterised by the challenges of digitisation and globalisation and this makes it difficult to speak about « autonomous » art. Artists do not operate in a vacuum; instead they face market fragmentation, which is recognised as a major obstacle to creativity and innovation.

For the 2014-2020, the Commission has proposed an increase of 37% in the budget for the cultural and creative sectors. The new Creative Europe programme, which would encompass the current MEDIA and Culture Programmes, envisages a significant increase in funding for artists, cultural activities and European cinema. If adopted by the European Parliament and the Council of Ministers, the programme would allocate €1.8 billion for the sectors between 2014 and 2020.

300,000 artists and cultural professionals and their work would receive funding under Creative Europe which would enable them to reach new audiences and strengthen their capacity to work internationally. Thanks to the new programme, more than 5,500 books and other literary works would receive support for translation allowing readers to enjoy them in their mother tongue.

In addition to the traditional grant focused support, the Commission has also proposed a cultural and creative sector loan guarantee facility. Its objective is to facilitate access to bank credits for cultural and creative operators. It does this by providing guarantees to banks making loans to cultural and audiovisual projects, companies or organisations in these sectors. The mechanism proposed would include a scheme for the bankers to acquire the expertise for analysing risks associated with the sector. Thanks to the leverage effect, this instrument is expected to raise bank loans totalling €1 billion during its seven year operational period. This would plug an important part of the financial gap faced by cultural and creative operators (up to around 30%).


Photo (Teaser): dottorpeni (Flickr)

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La culture, un produit comme les autres ?

Comme à son habitude, Aude Mathey nous livre un de ses articles défricheurs, décodeurs, éclaireurs, de son meilleur cru. A ne pas manquer sur son excellent Culture et Communication.

Produit, oui, vous avez bien lu produit. Aujourd’hui, même si ce n’est pas encore très répandu en France, les structures culturelles et de divertissement mettent en place des stratégies marketing afin d’acquérir et de fidéliser plus de clients / spectateurs / visiteurs.

J’ai ainsi rencontré Jaki Ellenby, VP Strategic Marketing Development (Vice-présidente au développement du marketing stratégique) du Cirque du Soleil, le 14 novembre lors des journées « Digital Leaders – Mobile, Social & Big Data« . Spécialiste du marketing, notamment pour le secteur du divertissement, Jaki est anglaise et a longtemps travaillé en France (Parc Astérix, Eurodisney) avant de partir au Canada pour le Festival Juste pour Rire et le Cirque du Soleil.

Sa vision du marketing peut sembler un choc pour les professionnels français du marketing culturel. Bien que je la partage, je comprends néanmoins qu’aujourd’hui les structures culturelles aient du mal à accepter que la culture, érigée sur un piédestal quasi-inaccessible malgré ses ambitions de démocratisation, puisse être comparée à des yaourts ou à des couches.


Rapidement, le marketing sert à répondre à un besoin du public d’une entreprise / service / institution, et à y répondre grâce à la création d’un produit au prix adapté au marché et par le biais d’un politique de promotion (les fameux quatre P du Marketing Mix de Jérôme Mac Carthy)

Ainsi, selon Jaki Ellenby, quand on parle de stratégie marketing, c’est « la tendance de base qui est pareille. Vendre des couches, des yaourts ou des spectacles, finalement, on cherche à écouter le client, comprendre son besoin et créer une relation avec lui. Il faut faire en sorte de créer un engagement du consommateur à la marque. Et c’est le cas aujourd’hui pour le Cirque du Soleil ».
Après, bien entendu, ce sont les outils qui diffèrent. Le marketing étant extrêmement lié à la vente – car la finalité est bien sûr de vendre des produits / services, les outils utilisés doivent bien évidemment correspondre au marché visé.


Comme le soulignait plus haut Jaki Ellenby, le but du marketing est de créer la véritable demande et non pas de la créer.
Ainsi, Apple n’a pas créé une demande autour de l’iPod mais a bien compris le besoin d’avoir sa musique et toute sa musique facilement avec soi. L’iPod voit ainsi le jour et rencontre un énorme succès.

Un autre exemple est par exemple celui des couches. Jaki a en effet travaillé pour Procter & Gamble, pour la marque Pampers. L’enjeu aujourd’hui autour de ce produit est de se poser la bonne question : quel est le véritable besoin derrière les couches ? Au-delà de sa fonction première, souvent les personnes qui s’intéressent à l’achat de ce produit sont les parents et notamment les femmes, encore enceintes.  Les jeunes parents, lors d’une première naissance, sont particulièrement stressés et ont besoin d’un accompagnement particulier. C’est ce que ce type de marque peur leur fournir, les couches venant, s’il est possible de le dire ainsi, comme la cerise sur le gâteau. C’est pourquoi, même sur des produits de première nécessité, il est toujours possible de détecter un besoin auquel il est possible de répondre et ce pas uniquement par le produit que l’on vend mais par un service annexe que l’on peut être amené à créer.

Pour le secteur culturel, la question posée reste la même. Il faut par conséquent, au lieu de vouloir faire venir à tout prix des publics « difficiles » au nom de la démocratisation culturelle, se poser la question de ce qu’est leur consommation de la culture. Comment ces publics (et les autres d’ailleurs, il n’y a pas de raison) voient la culture, l’apprécie et la consomme (j’insiste sur le mot) au sens où ils privilégient le théâtre, le cinéma, les concerts, les expositions, la création (groupe de musique, grafs, arts de la rue, etc.) …

C’est ainsi que Jaki a détecté le besoin de plus en plus fort d’interactivité. Cette tendance n’est effectivement pas nouvelle. Cette interactivité s’est fait jour grâce au web 2.0 et aux réseaux sociaux mettant l’accent sur le participatif et le communautaire. Les publcis ont donc besoin de plus d’interactivité avec les musées, les expositions, les spectacles.

Faut-il pour autant influencer la programmation artistique ? Hors de question réagit Jaki Ellenby. Rien n’empêche en effet les services marketing de faire part des tendances de consommation du public aux services créatifs, mais c’est à ces derniers que revient la décision de les prendre en compte. Cela est d’autant plus évident que la direction marketing d’une structure peut utiliser d’autres outils afin de parvenir à cet objectif d’interactivité. Ainsi des rencontres avec les artistes ou encore la création d’un club ou d’une communauté spécifique peuvent répondre aux besoins des clients / spectateurs.

C’est de cette façon que le Cirque du Soleil a réussi à créer un degré d’engagement très fort autour de la marque et des spectacles.


Le Cirque du Soleil, comme nombre de structures culturelles, doit répondre à une envie de rêve, d’évasion. C’est en répondant à ce besoin, de façon segmentée en fonction des publics – et de leur localisation, que le Cirque a fait naître un engagement très fort autour de la marque. Le public utilise souvent des termes relevant de l’intime pour décrire leur relation avec cirque. Il n’est donc pas inhabituel d’entendre des « Vous avez changé ma vie » ou « votre spectacle est inspirant ».

Cette adhésion est tellement grande que les spectateurs prennent même une position protectrice lorsqu’ils estiment qu’un spectacle touche à l’identité du cirque. Ils peuvent parfois reconnaître que la troupe a besoin d’essayer des spectacles / des costumes / des histoires qu’ils n’ont pas apprécié sans pour autant faiblir leur attachement à la marque.

Cette relation n’est évidemment possible que grâce à une bonne communication inter-services et direction et surtout à une écoute patiente et pertinente du besoin de leurs publics.

La direction du corporate marketing du Cirque du Soleil recoupe ainsi cinq divisions : un studio de production (qui travaille à la fois pour la direction marketing mais également des autres services), une équipe relation et expérience clients (pour tout ce qui touche directement les consommateurs à la marque), le développement de la marque et de l’innovation (notamment la réflexion sur le positionnement de la marque « Cirque du Soleil ». Le cirque a ainsi produit un film en 3D avec James Cameron), les insights et l’intelligence marketing (tout ce qui regroupe les études et analyses, notamment psychographiques) et enfin le développement de produits dérivés, l’e-commerce (80% de la billetterie passe par ce biais) et les licences.

C’est donc un service très structuré, que nous appellerions en France, dans nos plus grands musées la direction de la politique des publics. Ce terme d’ailleurs me gêne assez au sens où souvent le marketing, la politique tarifaire, la billetterie, les publications et la médiation sont regroupées au sein de cette même direction. Or la médiation dans le cadre d’un musée est un service, proposé gratuitement (sauf les applications et la location des supports). La médiation fait appel au contenu et devrait être de ce fait rattachée à la conservation. Rien n’empêche ensuite par ailleurs que la médiation puisse bénéficier des compétences internes des services informatiques, marketing et communication.

Une telle absurdité, selon moi, est le cas au musée du Louvre. Ainsi la production culturelle et l’éducation artistique font l’objet de deux directions séparées, le développement y est envisagé sous l’aspect uniquement B2B (Business to Business puisque le développement appartient également à la direction mécénat) et la politique des publics, en B2C, est réalisée conjointement avec l’éducation artistique. En ce qui concerne le musée d’Orsay par exemple, c’est à peine si on y aborde les sujets de commercialisation. On parle de promotion au sein du service communication, mais c’est bien tout. Quant au Centre Pompidou, le B2B est rattaché à la communication (sauf pour l’action touristique, quelle idée ?) et le B2C a son service à part. Et le musée du Quai Branly est le seul à parler de vente…


Comme le soulignait Jaki Ellenby ; finalement les stratégies marketing utilisées sont relativement similaires d’un secteur à un autre, ce sont les outils qui diffèrent.

C’est ainsi que pour fidéliser un public, alors que les événements et les tournées ne se font pas d’une façon régulière, le Cirque du Soleil a préféré misé sur la création d’un Club (gratuit) auquel les clients peuvent s’abonner afin d’en avoir les dernières informations. Il faut en ce cas tabler sur la création d’une relation qualitative et non quantitative.

Quant à l’acquisition de nouveaux clients, le marketing intégré (à 360°) est une référence. Il faut pouvoir utiliser tous les moyens et toutes les techniques afin de transmettre le bon message au bon endroit au bon moment. Cette stratégie, pour le Cirque Soleil, est par conséquent différenciée en fonction des segments de publics mais également des marchés (en terme géographiques). Par exemple, lors de l’implantation du Cirque du Soleil en Russie il y a 3-4 ans, il n’y avait pas de billetterie en ligne. Il faut savoir que le cirque réalise 80% de ses ventes en ligne. Il a donc fallu qu’il apporte sa propre plateforme de commercialisation.

En Chine par exemple, il faut pouvoir utiliser les bons réseaux sociaux. L’utilisation d’Internet étant bien plus limitée que dans les pays occidentaux, le retour n’est donc pas le même sur les plateformes habituelles. L’utilisation de Weibo pour ce marché est donc particulièrement pertinente.

Finalement, c’est dans les vieilles marmites qu’on y fait les meilleures soupes.


Le Cirque du Soleil en chiffres

5.000 employés dont 700 artistes
10 spectacles par an – 5 fixes, à Las vegas et à Orlando
11 millions de spectateurs sur tous les continents
1 milliard de dollars de CA

Sources : Le Nouvel Observateur n°2413 – 2011, Le Figaro 25 août 2011.


Retrouvez l’intégralité de l’article sur Culture et Communication en cliquant ici.

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The Culture Strand of the Creative Europe Programme 2014-2020

The Institute for International Relations (IMO), headquarter of the Culturelink Network, was commissioned by the European Parliament Culture and Education (CULT) Committee to provide expert commentary and analysis on the nature and implications of the proposed Culture Strand of the Creative Europe Programme 2014-2020 – its strengths, weaknesses, opportunities, and threats. The document takes the form of a critical overview of the proposed Creative Europe Programme (Section 1), a deeper analysis of the implications of the proposal for various stakeholders (Section 2), reflections on the programme (Section 3), and a series of recommendations for consideration and action (Section 4).

The work was carried out during June and July 2012. The goals of the Creative Europe Programme are framed in an ambitious way, with the biggest shift expected to happen through the newly introduced Cross-sectoral Strand, which, as indicated in the document, remains the weakest point of the new Programme, as it is still unclear how both segments of this Strand are going to be put in place. Regardless of the future developments concerning the Cross-sectoral Strand, in the long run, the question of the merger of the two programmes (Culture and Media) will have an impact in terms of the long-term policy approach of the EU, instead of favouring one sector over the other in the short-term administrative framework.

The document concluded that if the key policy stakeholders are convinced of the idea and concept of the Creative Europe Framework Programme with its three strands, and the fact that this can contribute to advancing the position of the growing but fragile Creative and Cultural Sector (CCS) and ensure improved outcomes and efficiencies of the sector, it will be crucial that all stakeholders insist on adopting and launching the Programme as proposed by the Commission, but including necessary clarifications and improvements. It is clearly felt to be essential for the CCS to generate a sufficient critical mass to keep cultural actions alive, and give them more political leverage and mainstream positioning in the EU policy and programme landscape.

The document was written by Colin Mercer, Nina Obuljen and Jaka Primorac, and coordinated by Aleksandra Uzelac. Ilona Kish and Biserka Cvjeticanin provided comments to the document as peer-reviewers.

The Culture Strand of the Creative Europe Programme 2014-2020. Note. European Parliament, Directorate General for International Policies, Policy Department B: Structural and Cohesion Policies, Culture and Education, 2012, 51 pp.

The document is available at:

Source : Culturelink Network.

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