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Irina Bokova nominated by UNESCO Executive Board for the post of Director-General

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The 58 members of UNESCO’s Executive Board on 04 October nominated Irina Bokova (Bulgaria) for the position of Director-General.

There were three candidates: incumbent Irina Bokova (Bulgaria), Rachad Farah (Djibouti) and Joseph Maïla (Lebanon).

After the first round of voting today, the Board’s Chairperson, Ambassador Alissandra Cummins (Barbados), announced the outcome of the vote. “Having obtained a majority of votes recorded,” she said “Ms Irina Bokova has been nominated for a second term as Director-General of UNESCO. I am delighted to extend my congratulations to Ms Bokova and also to extend my appreciation to the other candidates.”

Bokova received 39 votes, while Rachad Farah secured 13 and Joseph Maila received 6.

On 12 November, the nomination will be submitted for approval to the General Conference, which brings together representatives of the Organization’s 195 Member States.

Irina Bokova was born in Sofia, Bulgaria, in 1952. She was first elected UNESCO Director-General in October 2009, and is the first woman to have held the post. Prior to October 2009, Ms Bokova served as Bulgaria’s Ambassador to France and Permanent Delegate to UNESCO. A career diplomat and member of the Parliament of the Republic of Bulgaria, she has served as Deputy Minister for Foreign Affairs and Minister of Foreign Affairs.

History indicates that the General Conference will confirm the judgment of the Executive Board and that Ms. Bokova will serve an additional term as Director General of UNESCO.

John Daly*

*John Daly is the former director of the USAID Office of Research and instructor at George Washington University on UNESCO. His professional background is in promoting the capacity for science and technology in developing nations, especially the applications of information and communications technology. He served as the acting Work Program Administrator of infoDev, and has been a consultant with the RAND Corporation, the World Bank, the World Health Organization, and on the Research and Training Network of the Development Gateway. He served as Vice President of Americans for UNESCO from 2005-2012 and he is one of the first members of CEG.

 

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« Pour une solidarité universelle », contribution de Joseph Malia, candidat à l’élection au poste de directeur général de l’Unesco

Plus que jamais, l’UNESCO doit incarner, dans notre monde, la solidarité humaine que lui ont assignée, comme objectif, ses pères fondateurs dans la Charte constitutive. Les dimensions intellectuelles et morales de cette solidarité donnent à l’UNESCO une vocation unique dans le système des Nations unies. Développer cet esprit de solidarité par la coopération intellectuelle entre les nations est l’une des tâches essentielles de l’UNESCO qui doit servir la paix internationale et la sécurité. L’idéal de mutuelle assistance qui élève la diffusion de la culture et de l‘éducation de tous au rang de devoirs sacrés pour toutes les nations doit être au cœur de son action. Servir l’Homme avec les hommes : telle était la devise de l’ancien Directeur général Jaime TORRES BODET. Elle pourrait devenir celle de l’UNESCO. D’emblée, je voudrais la faire mienne. C’est elle qui inspire ma conception de l’UNESCO et de son rôle dans le monde. Tant il est vrai que le seul universalisme qui vaille pour une organisation comme l’UNESCO est un universalisme en acte dont la solidarité est l’autre nom.

Si les temps ont changé, si les défis auxquels nous faisons face ne sont plus ceux que connut le monde au sortir de la deuxième guerre mondiale, la même mission de rapprocher les peuples et de les unir dans l’écoute mutuelle et l’effort d’entente n’a non seulement pas changé mais devient particulièrement nécessaire. L’Education en reste le moyen le plus sûr, la Culture symbolise la diversité humaine, les Sciences la quête de l’esprit, les Sciences sociales et humaines les clefs pour comprendre le changement social et l’Information et la Communication contribuent à la liberté. Le retour aux impératifs de cette mission est la condition du renouveau de l’UNESCO ; celui qui lui fera retrouver son souffle et sa voix.

L’éducation : une ambition mondiale pour l’inclusion et l’égalité

L’exigence d’éducation est inscrite au cœur de la mission de l’UNESCO. La révolution éducative est en passe d’en transformer les contours. L’éducation, la formation des femmes et des hommes et la transmission des connaissances ne sont plus seulement des conditions nécessaires au développement, elles sont en train d’en devenir le moteur. Les sociétés contemporaines sont des sociétés de la connaissance. Elles présupposent l’éducation, elles reposent sur l’innovation autant qu’elles la suscitent, elles se structurent autour de la communication et de ses outils. Elles nécessitent l’accès à l’information et requièrent la libre expression. A des degrés divers, toutes les sociétés sont déjà ou seront, à l’avenir, affectées par ces changements majeurs. L’éducation n’est plus la somme de ce qu’il faut savoir. Elle ne se confine pas non plus aux méthodes d’apprentissage. Elle devient ce processus par lequel les personnes sont progressivement mises en possession des approches et des clefs qui leur permettront tout au long de leur vie de rester en adéquation avec leur temps et de demeurer aptes à s’insérer dans des sociétés soumises à des transformations continues. En matière d’éducation, l’UNESCO se doit de garder sa vocation originelle, sa visée globale, égalitaire et promotrice des droits de l’Homme, ses objectifs d’inclusion et d’insertion sociétale, et son idéal éthique de mise en capacité de la personne humaine de choisir et d’inventer son avenir. La perspective du Partenariat global et des objectifs de l’Agenda du développement après 2015 devrait inciter l’UNESCO à occuper toute la place qui lui revient du fait de son mandat en matière d’éducation. Mais elle devra le faire du point de vue qui est le sien, à savoir en fonction des besoins spécifiques des sociétés et dans le respect de leur cadre culturel et de leurs valeurs. J’engagerai une réflexion à ce sujet et veillerai à ce que la planification et les approches en matière d’éducation prennent encore plus en compte les finalités humaines et culturelles du développement. Je m’engagerai aussi à faire de l’action éducative promue par l’UNESCO une éducation à la citoyenneté mondiale.

Les enjeux culturels de la mondialisation

Si les approches de l’éducation doivent être repensées c’est parce que fondamentalement le monde de la culture, cloisonné et territorialisé, a vécu. Il a été remplacé par une « culture-monde » qui croit que, parce qu’elle juxtapose pêle-mêle les apports de la technologie et de la créativité, elle est capable de parvenir à une civilisation de l’universel. La montée des fondamentalismes, l’incompréhension mutuelle des peuples qui ne cesse de se creuser et dont parlait déjà le Préambule de l’Acte constitutif de l’UNESCO, ajoutés aux antagonismes issus des représentations variées et contradictoires du monde, sont les signes avant-coureurs de la création de continents identitaires. Une organisation à vocation universelle dont la finalité est la solidarité des peuples par la culture se doit de créer un universalisme de la solidarité. Il faut mettre la culture, qui se crée tous les jours, au service de la solidarité entre les peuples qui se perd jour après jour. De la même manière que la culture et l’éducation sont, au niveau national, un facteur du développement durable, le contact des cultures, le dialogue interculturel, la circulation des idées et des œuvres d’art issues du génie de la diversité humaine doivent renforcer les liens durables de l’appartenance à une commune humanité, diverse et solidaire. L’UNESCO a, me semble-t-il, le devoir d’œuvrer en ce sens. Elle en a les moyens. Dans cette perspective, ma proposition sera d’initier avec des penseurs et des personnalités du monde entier une réflexion et des entretiens sur les enjeux culturels de la mondialisation et sur les problèmes contemporains de la condition humaine. Dans la foulée, seront proposés les dialogues et les approches susceptibles de faire reculer l’hydre des préjugés et de la haine.

Le service de la paix

Aujourd’hui, trop de conflits ensanglantent le monde. Leurs causes ne sont plus à rechercher dans les guerres entre Etats, ou dans des logiques de confrontations à l’échelle globale du type de celles qui prévalaient à l’époque la Guerre froide. Les ressorts des nouvelles conflictualités sont ailleurs. Ils résultent de crises survenant dans des Etats travaillés par les tensions culturelles, ethniques ou communautaires. Ils résident dans les faiblesses de l’insertion sociale, dans le développement de la pauvreté et l’inégal accès aux biens communs. Dans les Etats faillis, ils proviennent de l’érosion des liens de citoyenneté et des exacerbations identitaires. Dans tous ces domaines, je développerai l’expertise de l’UNESCO pour qu’elle apporte sa contribution spécifique et sa réflexion sur les racines de la conflictualité, sur la prévention des conflits, sur la réconciliation et les sorties de crise  et sur le processus de consolidation de la paix notamment par l’éducation et la réinsertion sociale. Je m’engagerai pour que l’UNESCO soit associée à tous lesprogrammes et à toutes les actions concrètes à travers lesquelles la communauté internationale apporte son appui à la restauration de la paix.

Le renouvellement des méthodes

Le renouveau de l’UNESCO ne peut être entrepris sans que soit mentionnée et analysée la crise que traverse l’organisation. Avec gravité mais aussi avec humilité, il faut s’attacher fermement et sans tarder à redresser une situation générale compromise. Cette crise doit être l’occasion de repenser l’ensemble des approches et des méthodes, de fixer des caps et de donner sens et cohérence à l’action d’ensemble de l’UNESCO.  

La crise à l’UNESCO n’est pas que financière. Des facteurs autres portant sur le choix différé des priorités, sur une baisse de l’attractivité, sur l’absence de partenariats efficients, sur la déshérence de certains champs, et sur l’absence d’initiatives dans d’autres, ont pu jouer. Toutes ces raisons ont conduit à une visibilité amoindrie et à une image brouillée de l’organisation. Agence de coopération, l’UNESCO a vocation, dès l’origine, à mobiliser des partenariats stratégiques. Je m’y emploierai.

Quant au renouveau de l’UNESCO, il tient, lui, au renouvellement des méthodes de travail et de la gouvernance.

Une organisation internationale se distingue par la spécificité de ses structures et de ses approches. Si les structures internes de l’UNESCO permettent la spécialisation des secteurs et des champs de compétence, la continuité obligée des thématiques éducatives et sociales s’accommode parfois difficilement de cette segmentation administrative. Dans ce cas, faire jouer la transversalité en combinant les problématiques permettrait de donner plus de cohérence à un travail en commun et autoriserait une mutualisation des moyens.  Décloisonner les secteurs et créer des passerelles n’aurait pas que des vertus méthodologiques mais susciterait des synergies dans lesquelles l’UNESCO gagnerait en moyens, en cohérence et en efficacité. Un troisième point de méthode s’impose : le renforcement de l’évaluation. Aucun projet ou programme, aussi achevés soient-ils dans leur concept, ne devrait pouvoir être entrepris sans qu’une évaluation progressive et rigoureuse ne cadre à chacune de ses étapes les conditions de son application.

Pour une gouvernance responsable

Une organisation internationale telle que l’UNESCO ne peut réaliser ses objectifs si elle n’est pas, au niveau de sa direction, soudée autour d’un Directeur général, soucieux du bon fonctionnement du Secrétariat, des compétences du personnel et du respect des deux organes directeurs que sont: la Conférence générale et le Conseil exécutif.

Cette réflexion tiendrait du bon sens si les difficultés auxquelles fait face l’UNESCO ne nécessitaient pas une gouvernance, transparente, confiante et décidée. Les temps présents plaident, plus que jamais, pour une gouvernance rigoureuse. Confiance et concertation doivent guider le Directeur général dans ses rapports avec le personnel. C’est au Directeur général, fort des orientations voulues par les Etats, de prendre les initiatives qui s’imposent et de forger les consensus nécessaires à l’UNESCO. C’est à lui, avec l’appui des Etats membres qu’il reviendra de donner tout leur potentiel aux bureaux hors siège de l’UNESCO et aux Commissions nationales. C’est à lui qu’il appartiendra de concevoir de nouveaux partenariats, au financement  innovant, avec la société civile internationale et les ONG. C’est avec la participation des organes directeurs de l’UNESCO, et de toutes les instances qui composent l’organisation, que l’UNESCO retrouvera son lustre et son rôle de phare culturel, en collaboration avec les intellectuels, les scientifiques et les artistes du monde entier.

Le service de l’humanité

Ma conception d’ensemble de l’UNESCO relève tout à la fois du réalisme, de la volonté et de la conviction.

Le réalisme est celui qui considère l’Organisation comme une enceinte de la coopération internationale au bénéfice des Etats, des intérêts légitimes de leurs peuples et de la communauté internationale. Ma volonté est d’affermir la centralité de l’UNESCO au sein du système des Nations unies en en faisant, dans les domaines qui sont ceux de sa compétence, un acteur décisif œuvrant avec ces autres acteurs que sont notamment les jeunes et les femmes pour l’avènement d’un monde de développement, de participation et de solidarité.

Ma conviction profonde, toutefois, est que seule une conception et une politique de la culture, hardie et capable de prendre ses distances avec une réflexion convenue, pourra engager l’UNESCO sur les voies de l’avenir et en faire le lieu d’une réflexion qui éclaire les routes du monde de demain. Pour qu’une telle orientation puisse s’inscrire au cœur de l’action de l’UNESCO, il faut rompre avec une représentation du changement qui l’articule sur les seuls paramètres quantitatifs du développement humain. Le malaise et la protestation des sociétés contemporaines appellent à inscrire d’urgence les droits de l’Homme, ses responsabilités et l’identité culturelle au cœur de nos actions. Car le danger est que nous œuvrions pour bâtir des sociétés sans âme dans un monde sans unité. Il faut renouer avec la « préoccupation humaniste », comme disait l’ancien Directeur général, René MAHEU, et la placer au centre de nos projets. Dans cette perspective, je ferai des peuples qui, depuis des millénaires transmettent des connaissances, des savoir-faire et des sagesses, les nouveaux ambassadeurs de l‘UNESCO.

Ma conviction est que l’exigence éthique doit se combiner aujourd’hui avec l’effort prospectif : il faut que l’UNESCO soit pour les femmes et les hommes de ce temps le lieu où le souci du présent soit articulé sur les finalités à chercher pour le monde de demain.

Ma conviction est que l’UNESCO, si elle retrouve l’esprit des origines, devienne le gardien vigilant de la pluralité du monde, de ses langues, de ses valeurs, de ses philosophies et de ses spiritualités. Et que par delà le destin particulier de chacune de nos régions, il soit le fédérateur de nos espérances en nous hissant à l’esprit de la solidarité universelle.

Joseph MAILA

Né en 1948, Joseph Malia est un professeur de sociologie politique et de relations internationales, d’origine libanaise, spécialiste du Moyen-Orient, de l’islam et de la sociologie des conflits, qui est notamment le premier laïc à avoir occupé le poste de recteur de l’Institut catholique de Paris. En 2009, il prend la direction du « pôle religion » créé au ministère des Affaires étrangères français. De 2010 à 2013, il est directeur de la prospective au ministère des Affaires étrangères.

Il est un des trois candidats à l’élection au poste de directeur général de l’UNESCO.

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Elections Unesco : introduction pour le changement, maintenant ! / 4

Nous l’évoquions précédemment : l’élection pour le nouveau mandat de directeur général de l’Unesco approche dans un silence impressionnant et une indifférence quasi générale. Aucun débat porté à ce stade sur la place publique, aucun relai dans les médias ou presque.

Pourtant, une question majeure se pose : quel plan de restructuration, de réorganisation et de réduction des dépenses faut-il mettre en œuvre pour que l’Unesco survive à la profonde crise dans laquelle elle se trouve depuis 2011 ?

C’est un audit de la Cour des comptes qui fournit les clés pour comprendre ET trouver des solutions pour tenter de résoudre cette crise. Cet audit, quasi introuvable (et pour cause), dresse un diagnostic sans appel : il y a urgence.

Urgence dans la prise en compte de la réalité de la situation dans laquelle se trouve l’Institution, urgence dans la nécessité de prendre des mesures qui permettent de réformer en profondeur un fonctionnement, une organisation et une gestion qui ne sont tout simplement plus soutenables, urgence dans l’exécution de ces mesures pour que l’Unesco se modernise, se projette autrement dans l’avenir et ne court plus à sa perte au plan financier, politique et éthique.

Impossible de continuer à se voiler la face, la fuite en avant n’est plus possible, le point de non-retour est atteint.

Il appartient désormais aux candidats en lice de prendre des engagements très clairs qui ne pourront pas faire l’économie de prendre en considération ce que dit la Cour des Comptes.

Après avoir présenté les recommandations, la feuille de route préconisée et ses objectifs, penchons-nous sur les conclusions du rapport.

  • La crise financière et budgétaire que connait l’UNESCO depuis fin 2011 est moins importante dans son ampleur, certes exceptionnelle, ou dans ses conséquences matérielles, lourdes à assumer, que dans ce qu’elle révèle des forces et des faiblesses de l’Organisation et des enseignements qu’elle peut en tirer.
  • Au rang des forces on ne peut nier que l’Organisation ait bénéficié, dès le déclenchement des difficultés, de l’engagement de quelques responsables exécutifs, dont la créativité et la réactivité ont été incontestablement stimulés par l’énergie déployée par la directrice générale décidée à sortir de la crise « par le haut » et à éviter à l’UNESCO une dégradation irrémédiable de sa capacité à servir ses missions stratégiques. La pertinence des mesures prises pour, autant que possible et avec les moyens dont elle disposait, amortir au mieux  les effets de cette crise sur la fin du biennium, en est une illustration.
  • La façon dont l’Organisation était préparée à affronter une telle crise, et celle dont elle s’est mise en ordre de marche pour adopter des mesures plus structurantes et à effet plus durable, mettent néanmoins en lumière des faiblesses auxquelles l’UNESCO doit remédier à moyen terme. La question de la préparation est particulièrement pertinente : faire face à une réduction brutale du tiers de ses ressources n’est aisé pour aucune organisation. Le caractère inattendu d’une telle crise ne justifierait en rien l’impréparation ; tout au contraire, une organisation doit en permanence s’assurer que ses structures, sa culture de gouvernance et de gestion, ses procédures, ses outils d’information et de gestion, lui permettent de répondre sans délai aux événements les plus improbables. L’UNESCO saurait d’autant moins échapper à ce principe de gestion à la fois stratégique et de bon sens, que son environnement politico-économique a significativement évolué depuis au moins une décennie. C’est dans ce domaine que l’Organisation a montré ses plus grandes faiblesses.
  • D’abord, avant la crise dès 2010, en lançant un ensemble de réformes, jugées à juste titre nécessaires par la directrice générale mais engagées à un rythme trop lent et sans cohérence maîtrisée, faute d’une gouvernance stricte et d’une adhésion collective voire d’un engagement loyal de tous. Ce cycle de réforme, précis dans ses intentions mais dispersé dans sa réalisation, s’est donc trouvé d’une efficience limitée dès lors qu’il s’agissait d’une part de stimuler, puis d’introduire, un réel et profond changement de la culture de gestion, de contrôle et de comportement, d’autre part de garantir la robustesse des changements introduits.
  • Les mêmes lacunes et les mêmes faiblesses ont affecté la conception, la préparation, la mise en œuvre des mesures structurelles permettant de répondre à la problématique d’une crise budgétaire plus longue que prévue : trop de compromis ont sans doute affecté la définition des objectifs de réforme ; trop d’imprécision dans l’évaluation des risques ou des impacts, économiques, sociaux et programmatiques, pouvant en être attendu ; une gouvernance ambiguë et partant inefficiente, dans laquelle les rôles respectifs de la directrice générale (politique, stratégique et d’arbitrage) et du directeur général adjoint (technique, opérationnel et de gestion) ne sont pas clairement exercés comme ils devraient l’être, et où l’engagement de tous les responsables exécutifs n’est pas assuré par une autorité active et par une coordination opérationnelle des projets de réforme ; enfin, des délais extrêmement longs, non maîtrisés parce que non réellement planifiés, ayant pour effet de diluer considérablement l’énergie des personnels et l’impact des mesures projetées.
  • Les enseignements à en tirer sont évidents et découlent de l’analyse même des forces et des faiblesses mises en lumière : adopter une véritable méthodologie de conduite du changement, avec une organisation et des outils de conduite de projet, faisant une place sérieuse aux questions de gouvernance et de « management efficient », à la définition d’objectifs cohérents, pertinents, vérifiables et mesurables, y compris d’objectifs chronologiques de mise en œuvre ; travailler non seulement les structures et les procédures mais aussi, et surtout, la culture de gestion, de responsabilité et de performance ; travailler de façon efficiente en dirigeant l’effort sur les facteurs les plus critiques de la gestion (effectifs et programme) plutôt que sur un nombre limité de procédures administratives moins susceptibles de contribuer significativement à un rééquilibrage de l’économie d’ensemble de l’Organisation.

Dans la prochaine partie, nous nous concentrerons sur les suites données à ce rapport.

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Elections Unesco : introduction pour le changement, maintenant ! / 3

Nous l’évoquions précédemment : l’élection pour le nouveau mandat de directeur général de l’Unesco approche dans un silence impressionnant et une indifférence quasi générale. Aucun débat porté à ce stade sur la place publique, aucun relai dans les médias ou presque.

Pourtant, une question majeure se pose : quel plan de restructuration, de réorganisation et de réduction des dépenses faut-il mettre en œuvre pour que l’Unesco survive à la profonde crise dans laquelle elle se trouve depuis 2011 ?

C’est un audit de la Cour des comptes qui fournit les clés pour comprendre ET trouver des solutions pour tenter de résoudre cette crise. Cet audit, quasi introuvable (et pour cause), dresse un diagnostic sans appel : il y a urgence.

Urgence dans la prise en compte de la réalité de la situation dans laquelle se trouve l’Institution, urgence dans la nécessité de prendre des mesures qui permettent de réformer en profondeur un fonctionnement, une organisation et une gestion qui ne sont tout simplement plus soutenables, urgence dans l’exécution de ces mesures pour que l’Unesco se modernise, se projette autrement dans l’avenir et ne court plus à sa perte au plan financier, politique et éthique.

Impossible de continuer à se voiler la face, la fuite en avant n’est plus possible, le point de non-retour est atteint.

Il appartient désormais aux candidats en lice de prendre des engagements très clairs qui ne pourront pas faire l’économie de prendre en considération ce que dit la Cour des Comptes.

Après avoir présenté les recommandations, observons de près la feuille de route préconisée et ses objectifs. Là aussi, c’est on ne peut plus clair : chaque mot est pesé et lourd de conséquences.

  • Objectif 1 : Compte tenu du nombre actuel de plans de travail, la Directrice générale a donné des instructions pour en réduire le nombre total de 20 % d’ici la fin de l’année 2012 afin de cibler et de favoriser l’obligation redditionnelle.
  • Objectif 2 : Le nombre de plans de travail ayant des coûts opérationnels minimaux (à l’exception de ceux qui bénéficient de ressources extrabudgétaires) sera réduit de 30 % d’ici la fin de l’année 2012.
  • Objectif 3 : Le montant minimum du budget d’un plan de travail sera, dans la mesure du possible, porté à 25.000 dollars des États-Unis.
  • Objectif 4 : Mettre pleinement en œuvre la réforme du dispositif hors Siège en Afrique d’ici à la fin de l’année 2013.
  • Objectif 5 : D’ici à la fin de l’année 2013, des Documents de l’UNESCO relatifs à la programmation par pays (UCPD) auront été élaborés pour chaque pays où l’UNESCO est active.
  • Objectif 6 : Le ratio global entre le personnel hors Siège et le personnel du Siège passera de 35 pour 65 actuellement à 40 pour 60 d’ici à la fin de l’année 2013, en veillant notamment à accroître les effectifs du cadre organique hors Siège grâce à une politique de mobilité accrue.
  • Objectif 7 : L’UNESCO réexaminera d’ici la fin de l’année 2013 la totalité de ses mémorandums d’accord avec les fonds et programmes des Nations Unies et avec certaines autres organisations du système des Nations Unies.
  • Objectif 8 : L’UNESCO continuera de consacrer 2 % des ressources de son programme à sa participation et à son intégration aux exercices communs de programmation par pays des Nations Unies sur le terrain, et au niveau régional et mondial.
  • Objectif 9 : Des efforts seront faits pour accroître de 10 % le nombre de partenariats public-privé d’ici la fin de l’année 2012 et pour privilégier tout particulièrement les partenariats générateurs de ressources, au Siège et sur le terrain.
  • Objectif 10 : Parvenir à un meilleur équilibre entre les postes relevant des programmes et les postes relevant de l’administration s’agissant des 75 % de postes vacants qui ont été gelés.
  • Objectif 11 : Offrir de nouveaux programmes de départs volontaires, en cas de besoin, d’ici à la fin de 2013.
  • Objectif 12 : Réduire de 15% le montant total des coûts administratifs d’ici à la fin de 2013, par des réductions des coûts des services internes et des unités administratives, des départs à la retraite en particulier dans le secteur du soutien administratif, et un redéploiement des effectifs moyennant un investissement dans des outils d’un bon rapport coût-efficacité.
  • Objectif 13 : Réduction de 10%, d’ici à la fin de 2013, du nombre de postes au sein des Bureaux exécutifs (EO), des Bureaux administratifs (AO) et des services de secrétariat, à l’échelle de l’UNESCO, 10% par voie de regroupement.
  • Objectif 14 : Passage du ratio actuel d’un membre du personnel du cadre de service et de bureau pour un membre du personnel du cadre organique à un ratio de 0,9 membre du personnel du cadre de service et de bureau pour 1,1 membre du personnel du cadre organique d’ici à la fin de 2013.
  • Objectif 15 : Utilisation et affectation plus efficaces de l’espace de bureau disponible, en vue de libérer plus de 300 espaces de bureau à moyen terme.
  • Objectif 16 : Réexaminer, au cours du prochain exercice biennal, tous les coûts liés à la gouvernance des conventions, des programmes scientifiques internationaux, des instituts de catégorie 1 et autres programmes intergouvernementaux, en vue de réduire sensiblement le coût des transactions, du soutien administratif et des voyages. Les économies réalisées seront réinjectées dans les budgets opérationnels consacrés à ces domaines.
  • Objectif 17 : Assurer, d’une manière plus efficace et plus efficiente, la prestation des services destinés aux organes directeurs et aux États membres, de façon à réduire les coûts, à éliminer les doubles emplois, à améliorer la coordination et à créer des synergies d’ici à la fin de 2013.
  • Objectif 18 : Mettre en œuvre, au cours de l’exercice biennal, un certain nombre de projets dans le domaine des technologies de l’information, afin de réduire les coûts de transaction et d’améliorer l’efficacité : système intégré de gestion des dépenses de personnel ; outil de gestion des achats ; outil de gestion des voyages ; expansion des flux pour les processus relatifs aux ressources humaines ; outil de gestion de la correspondance. Pour certains de ces projets, il reste à trouver des sources de financement.

 Dans la prochaine partie, nous nous concentrerons sur les conclusions du rapport.

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Elections Unesco : introduction pour le changement, maintenant ! / 2

Nous l’évoquions précédemment : l’élection pour le nouveau mandat de directeur général de l’Unesco approche dans un silence impressionnant et une indifférence quasi générale. Aucun débat porté à ce stade sur la place publique, aucun relai dans les médias ou presque.

Pourtant, une question majeure se pose : quel plan de restructuration, de réorganisation et de réduction des dépenses faut-il mettre en œuvre pour que l’Unesco survive à la profonde crise dans laquelle elle se trouve depuis 2011 ?

C’est un audit de la Cour des comptes qui fournit les clés pour comprendre ET trouver des solutions pour tenter de résoudre cette crise. Cet audit, quasi introuvable (et pour cause), dresse un diagnostic sans appel : il y a urgence.

Urgence dans la prise en compte de la réalité de la situation dans laquelle se trouve l’Institution, urgence dans la nécessité de prendre des mesures qui permettent de réformer en profondeur un fonctionnement, une organisation et une gestion qui ne sont tout simplement plus soutenables, urgence dans l’exécution de ces mesures pour que l’Unesco se modernise, se projette autrement dans l’avenir et ne coure plus à sa perte au plan financier, politique et éthique.

Impossible de continuer à se voiler la face, la fuite en avant n’est plus possible, le point de non-retour est atteint.

Il appartient désormais aux candidats en lice de prendre des engagements très clairs qui ne pourront pas faire l’économie de prendre en considération ce que dit la Cour des Comptes.

Prenons d’abord connaissance des recommandations. Inutile de savoir lire entre les lignes pour comprendre que chaque mot est pesé et est lourd de conséquences.

  • Recommandation n°1 : L’auditeur externe recommande de n’engager aucune réforme sans avoir au préalable formulé explicitement la stratégie dans laquelle elle s’inscrit, les objectifs précis (et non pas génériques) recherchés, les échéanciers à respecter, et sans avoir établi un système d’indicateurs qualitatifs et/ou quantitatifs vérifiables propres à permettre le suivi de l’avancement des réformes envisagées
  • Recommandation n° 2 : Rassembler de façon rationnelle, stratégique et cohérente l’ensemble des travaux de réflexion en vue de la réforme de l’Organisation depuis 2010, afin d’élargir l’ambition de la « feuille de route » au-delà de la seule exécution du 36C/5, et lui associer des plans d’actions précis, et des échéanciers
  • Recommandation n° 3 : L’auditeur externe recommande très vivement de rationaliser les multiples groupes de travail œuvrant sur les différents aspects des réformes, de donner à chacun un cahier des charges et une gouvernance claire, de coordonner leur travaux et leurs calendriers, charge au directeur général adjoint de piloter l’ensemble de ces activités et d’en rendre compte, pour arbitrages éventuels, à la directrice générale, seule appelée à rendre compte de la gestion de l’Organisation aux organes dirigeants
  • Recommandation n° 4 : Plus encore que dans tout autre domaines de la gestion courante de l’Organisation, l’auditeur externe recommande d’accompagner tout projet, et toute mesure individuelle, relatifs à la gestion du personnel (séparation individuelle, gel, suppression, transformation de postes) d’une étude précise d’impact, opérationnelle et économique, à court, moyen et long termes
  • Recommandation n° 5 : L’auditeur externe recommande de ne plus retarder la mise au point et la mise en œuvre d’un plan global de redéploiement structurel des personnels. L’impact économique potentiel comme la sensibilité sociale d’un tel projet sont autant de raisons supplémentaires pour que la direction générale mette en place une gouvernance et une méthodologie de conduite du changement maîtrisée, efficiente et transparente
  • Recommandation n° 6 : Mettre en place des outils d’évaluation précise des mesures et de suivi de la réalisation des objectifs qualitatifs et quantitatifs, pour chaque champ d’application et de recommandations du dispositif TASCO
  • Recommandation n° 7 : Améliorer la traçabilité des décisions en documentant en détail les décisions et avis relatifs à la réorganisation des secteurs et services, de manière à disposer des éléments historiques utiles à l’évaluation des mesures envisagées et de leurs suites
  • Recommandation n° 8 : Il est fortement recommandé d’améliorer les outils d’évaluation et de préparation des décisions de réorganisation des structures : il convient notamment d’établir, pour chaque unité concernée, un tableau faisant apparaître les réductions de coûts attendues en termes de personnel et de fonctionnement, et d’étendre cette analyse à l’ensemble de l’Organisation afin d’éliminer les fausses économies résultant de simples transferts internes de charges. Ces documents doivent être systématiquement actualisés lors de chaque mise à jour des plans de travail afin de disposer d’éléments exhaustifs et objectivés d’analyse, d’alerte et d’aide à la décision
  • Recommandation n° 9 : S’agissant d’une réforme d’envergure et particulièrement structurante, la révision du dispositif hors-siège en général et plus particulièrement en Afrique devrait faire l’objet d’un arbitrage financier plus clair, cohérent avec la haute priorité qui lui est attribuée dans la stratégie de l’UNESCO et propre à garantir le succès du projet dans les délais fixés
  • Recommandation n° 10 : Compte tenu de la durée nécessairement limitée du dispositif du fonds d’urgence, l’auditeur externe recommande de bannir strictement, sans exceptions, le financement par ce fonds de dépenses de fonctionnement récurrentes

Dans le prochain article : la feuille de route préconisée par le rapport.

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