Cultural Engineering Group

Services & Ressources en ingénierie culturelle

Agir politiquement en faveur d’une culture humaniste à partir d’un principe de réalité

Pour une réelle prise en compte de la pluralité et de l’interaction culturelles

Lors de son 6ème séminaire, l’Institut de Coopération pour la Culture a souhaité approfondir les notions d’interculturalité et de multiculturalité largement utilisées aujourd’hui dans le secteur culturel. S’il existe une importante bibliographie dans plusieurs champs théoriques, les textes de présentation et d’analyse d’expériences concrètes sont plutôt rares. En effet, il nous a été particulièrement difficile de trouver des présentations d’expériences qui soient suffisamment précises pour envisager un travail d’exploration. Finalement, l’expérience de la médiathèque André-Malraux de Strasbourg a servi de point de départ à nos réflexions. Nous nous sommes appuyés sur deux textes : le premier paru dans la revue Culture et Recherche intitulé « À Strasbourg, des médiathèques tournées vers les interculturalités », et le second paru dans le Bulletin des Bibliothèques de France portant sur « Le développement de la lecture publique dans la communauté urbaine de Strasbourg ». Nous sommes certains que de très nombreux projets se développent sur les territoires. Cependant peu d’entres eux se sont engagés dans une phase approfondie d’analyse et de publication.

Nous sommes partis de l’hypothèse que ce type de lieu ancre nécessairement son action, tout au moins en partie, dans l’interculturalité. Les données concernant plus particulièrement la médiathèque André-Malraux de Strasbourg nous ont offert cette opportunité. La présentation de cet équipement, annonçant justement une polarité sur les interculturalités, a permis de repérer plusieurs lignes directrices du projet et d’alimenter nos propres réflexions : que faut-il entendre par la notion au singulier d’interculturalité, ou plutôt à celle au pluriel d’interculturalités ? En quoi cette approche permet-elle de positionner autrement les établissements culturels et artistiques ? Comment comprendre ce qui relève de l’interculturalité et de la multiculturalité ? Quels liens peut-on établir avec les problématiques relatives à la diversité culturelle ? Quels enseignements pouvons-nous tirer de cette expérience et quels principes génériques pourrions-nous dégager pour que l’interculturalité devienne, comme l’indique Madame la Ministre de la Culture dans un article paru récemment, le fondement d’un nouveau pas de citoyenneté, un nouveau pacte culturel (Filippetti, 2013?

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Le monolinguisme pénalise les Britanniques

De moins en moins d’élèves britanniques apprennent une deuxième langue à l’école. Cela désavantage la Grande-Bretagne à bien des égards, estime le quotidien libéral-conservateur The Times : « Parce que les Anglais peuvent être compris partout dans le monde, ils rechignent à apprendre et à parler d’autres langues. Mais cette culture du monolinguisme a son prix. Elle gêne les entreprises britanniques sur les marchés internationaux. Elle restreint le recrutement des Britanniques dans les multinationales. Elle affaiblit la voix britannique dans la diplomatie. Le niveau de vie et l’influence de ce pays sont inférieurs à ce qu’ils pourraient être parce que les langues sont aujourd’hui considérées comme une spécialité plus qu’un élément général de l’éducation. … Connaître une langue étrangère ne veut pas forcément dire avoir une deuxième âme, comme le disait Charlemagne. Mais cela permettra aux générations futures de voir le monde sous d’autres perspectives. »

Source : BpB

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L’éthique: bien plus qu’une affaire de codes…

Les règles sont utiles aux talents; nuisibles aux génies.

– Victor Hugo

Depuis quelques mois on peut noter le désir croissant, tant dans le monde politique que dans les sociétés commerciales d’invoquer la nécessité de codes d’éthique afin d’encadrer ou de baliser les preneurs de décisions et de punir les fautifs. Cette invocation d’un code d’éthique, presque devenue une incantation, relève de la pensée magique et ne saurait à elle seule suffire à modifier les comportements déviants.

Il est impératif de réaliser, avant toute chose, que l’éthique relève de la culture d’une organisation ou d’une société et qu’une culture ne peut être « changée » en cliquant des doigts ou en faisant apparaître, comme par magie, un code d’éthique. Une culture, organisationnelle, politique ou sociétale, est le résultat d’actions ou de non-actions posées au fil des ans par les décideurs et il est prévisible que la migration d’une culture « éthique moins » à une culture « éthique plus » prendra un certain temps et sera le résultat de meilleures décisions, prises pour de meilleures raisons. Devant ces faits, le recours à un code d’éthique est-il la solution à tous les problèmes éthiques?

Avant tout, quelques éléments de définition s’imposent : rigoureusement parlant, selon notre définition de l’éthique, l’expression « code d’éthique » relève de l’oxymore : les deux mots (« code » et « éthique ») réfèrent en effet à des entités contradictoires. L’éthique, telle que nous la définissons, est une recherche et un questionnement sans cesse reconduits, qui se résument au fond à cette simple question : « Quoi faire pour bien faire ? » – quand le code, coupant court au questionnement, donne plutôt une réponse : « Vous devez (faire ceci) » ; « Vous ne devez pas (faire cela) ».

C’est pourquoi on préfère la dénomination « code de déontologie » à celle de « code d’éthique ». Si l’on se reporte à l’étymologie, le code de déontologie se définit comme l’énoncé des devoirs associés à l’exercice d’une profession ou d’une activité. Il s’accompagne généralement d’une structure permettant de sanctionner les éventuels contrevenants au code (de déontologie).

« Éthique » et « code d’éthique » (i.e. de déontologie) sont donc deux choses différentes ; ces choses sont-elles pour autant incompatibles ?

Non, bien sûr : l’effort éthique peut très bien s’articuler autour d’un code d’éthique, et le code d’éthique peut tout à fait être partie intégrante d’un effort éthique véritable.

Cependant, avant de se doter d’un code d’éthique, il convient de s’interroger sur sa finalité : Pourquoi veut-on un code ? Quel est l’objectif visé par ce code ?

Toute démarche d’éthicisation, quelle que soit l’organisation, procède d’un même constat : certaines des pratiques en cours dans l’organisation présentent le risque d’une possible incompatibilité avec les valeurs de celle-ci, qui représentent sa raison d’être et sa finalité dernière. L’effort éthique doit viser une rectification des façons de faire afin qu’elles puissent mieux s’arrimer avec la mission et les valeurs de l’organisation.

Une telle démarche suppose une réflexion approfondie sur les valeurs de l’organisation et sur les moyens appropriés à la poursuite de ces valeurs. Le code d’éthique n’est jamais qu’un moyen parmi d’autres moyens choisis pour s’assurer que les pratiques soient en belle harmonie avec les valeurs.

Quand survient un scandale, quand une frasque organisationnelle ou politique se trouve exposée au grand jour, on entend souvent les dirigeants dire : « On va se doter d’un code d’éthique, ces choses-là n’arriveront plus ». C’est là l’exemple parfait d’un mauvais recours au code d’éthique. Par ce geste, l’organisation veut dissuader et, espère-t-elle, bannir les comportements déviants en son sein. Il ne s’agit pas, ici, de changer les pratiques mais de punir les déviants. L’instauration d’un code ne procède pas d’une réflexion sur les valeurs et sur les façons de faire, mais plutôt d’un réflexe punitif excité par une exposition médiatique ou l’appréhension d’une telle exposition.

Dans ce cas précis, assez fréquent par ailleurs, l’instauration d’un code ne vise pas à instiguer des pratiques plus justes mais à baliser les pratiques existantes, supposant que ces dernières sont d’emblée éthiques – sous-entendant que ce sont les gens qui ne le sont pas.

Le code d’éthique peut être un bon moyen de véhiculer les valeurs, mais il faut prendre garde à ne pas remplacer l’éthique par un code. L’éthique ne peut faire l’économie d’une réflexion et, partant, d’une certaine remise en question. On peut faire l’économie du code, mais pas celle de la réflexion, qui est le fondement de l’éthique.

Quant à la question que nous posions en introduction, le code d’éthique est-il une solution à un problème éthique ?, la réponse ne saurait être parfaitement tranchée. Elle dépendra directement de la démarche réflexive entourant l’instauration du code d’éthique. Il faut aussi savoir qu’une telle démarche ne saurait être accomplie dans la précipitation.

On mesure l’intelligence d’un individu à la quantité d’incertitudes qu’il est capable de supporter.

– Emmanuel Kant

 

Retrouvez sur Cultural Engineering Group les billets réflexifs de René Villemure, éthicien, conférencier, président fondateur de l’Institut québécois
d’éthique appliquée notamment aux domaines de l’innovation, de la culture et de la communication.

Billets réflexifs précédents publiés sur CEG :

Toutes les publications, les actualités et  les activités de René Villemure en cliquant ici.

 

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The success for global companies lies in the ability to take advantage of cultural diversity

The world has changed dramatically over the past 20 years due to globalisation, global de-regulation, new technologies and significant changes in the global political and economic environment.

Usually dramatic changes in the external environment lead to changes everywhere, but it doesn’t seem to have been the case with how we organise, motivate and reward people in global operating companies.

This article is about the challenges global operating companies are facing and what we must do in order to develop organisations and systems that match the current and future external environment. These are all thoughts that were developed over the past 10 years while working with companies around the world dealing with cultural diversity and fine-tuned during the preparation of my doctoral dissertation.

I have been working with cross-cultural management for many years and even before I started my own company, Gugin 10 years ago I knew that most of the challenges I was facing as manager in global operating companies in one way or the other was related to differences in cultures. Differences in cultures and the underlying personal value system often created so much operational friction that it sometimes became impossible to fulfil the goals and objectives.

Then one can ask. If differences in culture are such a huge obstacle for achieving success in global operating companies why don’t we put a lot of resources into finding a solution?

After having talked to a lot of clients and attendees on my courses about it I had to conclude that most people fall in one of two categories.

They either don’t believe in things that do not appear in a spreadsheet or they don’t have the internal organisational power in their company to change the focus to cross-cultural team effectiveness.

So before starting the project of writing a doctoral dissertation on the subject I was keen to find out whether or not the challenges of managing and leading global organisation were real or only existed in the heads of people working in the HR departments.

I therefore decided to conduct a survey among middle managers in global operating companies around the world. I decided to define a global company as a company who has its presence on at least 3 continents. I also decided only to ask middle managers because they feel the daily dilemma between the different cultures and the dilemma between the corporate culture and the various national and professional cultures.

From my 17900 contacts on LinkedIn I selected 6560 people who met the criteria. I also submitted the survey to the professional groups I administer on LinkedIn and Xing. Former colleagues and clients in IBM, CSC, Fortis, Microsoft, BNP, Novartis, Apple and Shell were very helpful in distributing the survey among their colleagues.

Consequently I don’t know exactly how many people have received an invitation to take the survey, but 1292 people have answered it, and I am going to dwell with a few of the results in this article.

I was interested in getting to know whether the cultural diversity was seen as an obstacle or an opportunity. The response surprised me a great deal. 93% of the respondents think it is essential or important that their company take advantage of the cultural diversity. This can of course be done in many different ways, but it is definitely a showdown with the old attitude that we have seen in “old” global operating companies that there is only one way to do things – usually the way dictated by the headquarter. Secondly I was interested in knowing how we should deal with the cultural dilemma with numerous national cultures on one side and one corporate culture on the other.

The results are shown in the chart below:

It is interesting to see how few middle managers opt for a strong dominant corporate culture. When I talk to senior executes it is my feeling that they to a much larger extend opt for a dominant corporate culture. I think there can be at least 2 reasons for that. The first one is that they think one culture gives them more power and control and the second is that they are never presented with the real issues of running a multicultural, global organisation. The middle managers on the contrary feel the dilemma between the corporate culture and the national- and profession-cultures every single day.

Sometimes I hear from senior executives that cultural issues are not important in their organisation. It is fortunately rare I hear it, but it tells me that there are still executives who haven’t realised the impact of the dramatic changes that have happened over the past 10 years. Some companies still believe that just because they are big and global, people will suppress all their other identities just to fit into a corporate culture.

It is as far from the truth as it can be. Globalisation doesn’t mean we all become alike and unified. It means that every one of us get more choices. 30 years ago you had to travel to Japan to get good Japanese food, to Chile to get good Chilean wine etc. Today we can get everything everywhere but it doesn’t mean that we all eat the same, just that we have more choices.

If companies manage to take advantage of the cultural diversity they can really achieve extraordinary results. But that is only possible if the manage to compete with local competitors, who are close to the local marketplace cultural wise and at the same time utilise economies of scale.

After having counselled hundreds of companies around the globe on this and researched it thoroughly when writing my doctoral dissertation I am convinced that global operating companies have to go through a paradigm shift both in terms of leadership and the way they organise themselves.

Global leadership requires a lot of cultural intelligence, which is the ability to see beyond your own norms and values and find the synergy in having people with different sets of norms and values working together towards a common goal. As an analogy I usually use the knife and the fork. They are two very distinct tools but with an intelligent facilitator they can work smoothly together with the common goal of getting the food from the plate into your mouth. If you believe that mono-cultural environments work best you would eat with a pair of chop-sticks. But that would limit the selection of food you could eat dramatically.

In my view it is no different with cultures.

When I do seminars and workshop I often sense scepticism in the beginning among the leaders and managers in the audience. It is only natural because no one us like to change. Change consultants like change management projects because they don’t have to change themselves. So the scepticism is healthy as long as it doesn’t turn into ignorance.

The scepticism usually turns into curiosity when I start develop the audience’s cultural intelligence, so that they understand how our basic assumptions in life are linked to our norms and values which again are linked to our behaviour and use of artifacts.

Here is an example. If you have a multicultural group of people working on a project, try to ask each of them what quality is. Then you will see that there are as many interpretations of the term quality as there are people.

I teach at several business schools and universities as well, usually with a culturally diverse group of students. I once had a group of students where half of them came from France and the other half from USA. I asked them to describe for me what a good, successful movie was.

For the majority of the Americans a good, successful movie was a movie that earned a lot of money while the majority of the French students found that a good movie was a movie that won a lot of prices at the film festivals.

So in order to take full advantage of the cultural diversity we should put the French and the Americans together to make a film that both could become a cash cow and win prices at all the important international film festivals.

This is of course a stereotyped example, but nevertheless quite illustrative when I want to stress my point on how companies have to rethink their operation in the future.

When it comes to organisation, nothing has really happened the last forty years.

In the beginning of the industrialisation around 1900 we organised people in hierarchies because it was the most suitable way to organise unskilled workers in factories. In the 70’ies we got the matrix organisation because it has become fashionable to have project-based organisations as a spin off of the IT revolution and the information age. And that’s it

We don’t have an organisational model that fits the new paradigm of the globalised world, where many different cultures work together, often remotely and where we outsource large parts of our operation. We furthermore have a huge demand for change readiness. The companies who first respond to changes in the environment win. Just look at how fast Apple iPhone took a fairly large market share of the mobile phone market because they saw a new demand before anyone else had a chance to move.

I have a suggestion for a new organisational model, but unfortunately I can’t reveal it here, because it will be published in a book in a few months time.

So we have to develop a different kind of leadership with a strong emphasis on cultural intelligence and we have to develop a new way of organising people so that we can take full advantage of the cultural diversity and respond more quickly to the changes in the external environment.

But how much can we actually gain by becoming good a taking advantage of the cultural diversity?

I researched that for my doctoral dissertation as well. The result from one of the questions are shown below:

Only 31% is in the lower 0 – 10%, meaning that nearly 70% of the respondents believe that their company’s profit could increase with more than 10% if they were motivated correctly. Nearly 30% feel that the profit could be improved with minimum 20% if they were motivated correctly.

Quite impressive isn’t it? But it still doesn’t tell us how well the companies are doing today. When we motivate and reward people it is most often done with financial incentives.

I dealt with that question specifically. 25% of the respondents didn’t feel motivated at all or just a little by the incentives their company was offering. Think about it – it means that 25% of the bonuses, salary increases; company cars etc. have absolutely no positive impact on the results that the company produce. Another 40% of the respondents only felt motivated to some extend by the incentives.

These are figures the CFO’s never see because they do not appear in the spreadsheets they usually see. But the numbers here tell the story about large corporations who have no clue about how to take full advantage of the new world.

In my coming book I will also propose a new paradigm concerning motivation and reward, that fully supports the increased individualism and multi-culturalism that is our reality today.

Depending on our culture we feel motivated by different things, so motivation- and reward systems are definitely key areas to adjust to local cultures if a company wants to motivate and reward its people in the best possible way at the lowest overall cost. De-motivation and motivation are closely linked. If we feel de-motivated by something it cannot be compensated with another motivation factor. If for instance we feel de-motivated by bad leadership or micro inequities then it can’t be compensated with a bonus, a company car or a pay raise.

That means that a company can easily be leading the salary game in an industry and still have very de-motivated employees and managers.

How long will we keep the old organisational structures despite their obvious ineffectiveness? For how long will we tolerate cultural ignorance in leadership teams?

The questions remain unanswered, but I can assure you changes will happen as soon as we begin to understand the hidden synergies in the cultural diversity. As Albert Einstein said: “If nothing moves nothing changes”.

Move!

Dr. Finn Majlergaard

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Dr. Finn Majlergaard is the managing partner of  Gugin, a global operating consulting firm specialised in helping companies and leadership teams around the world taking strategic advantage of the cultural diversity. He is also a professor at International School of Management, Paris and Copenhagen Business School.
He holds a MBA from Henley Management College, UK and a doctorate from International School of Management in Paris, New York, Tokyo and Shanghai. He has lived and worked in 20+ countries and carried out more than 200 seminars and workshops for global leadership teams. He is extremely well-connected globally and draw on this network in his research and his work. He will publish his first book in the beginning on 2011 proposing a paradigm shift in the way we organise people in global operating companies.

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Prague, un bijou historique multiculturel

La capitale tchèque a fait le week-end dernier la promotion des « Jours pragois », au cours desquels les visiteurs auront la possibilité de découvrir « l’héritage et le patrimoine tchèque ». Le quotidien conservateur Lidové noviny considère qu’il y a tromperie sur l’étiquette : « Prague – et ce qui la rend si belle et si unique – n’est pas l’œuvre d’une nation mais l’œuvre collective de personnes de langues différentes, qui sont venues ici, y ont vécu, s’y sont installées, sont reparties, et dont certaines ont finalement été chassées dans des conditions dramatiques. Mathieu d’Arras était français, Peter Parler était un Souabe de Gmünd, Malá Strana (en français ‘le petit côté’) et le quartier Hradschin sont italiens, les Dientzenhofer sont originaires de Bavière, etc. C’est une particularité propre aux Tchèques de s’approprier des choses qui ne sont pas à eux. Cela s’appelle du vol. »

Source : BpB

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Culture and the making of worlds

Università Bocconi will host the 3rd edition of the ESA Research Network Sociology of Culture mid-term Conference, that will take place in Milan from 7th to 9th October 2010. The Conference “Culture and the making of worlds” is organized and promoted by Università Bocconi and ASK Research Center in cooperation with the Sociology of Culture Research Network of the ESA.

The conference aims to explore the role of culture – the symbolic context in which choices and actions acquire shared meanings – as a medium for building  “worlds”.

Cultures are analyzed in terms of their capacity to help shape the pasts and futures of contemporary societies. They are both ends and means in the society-building process. They establish the terms of engaging injustice, articulating multicultural and multireligional issues, and providing new paths for conflict resolution and peace. They frame our very experience of space and the place in everyday life, as well as individual and collective identities.They provide material for new products, new markets, and new ways of life.

This aim of the conference necessitates an interplay among cultural, economic, political and social analyses. Therefore, the conference will be characterized by an emphasis on interdisciplinarity, to include contributions from economics, political and management science, anthropology, and cultural studies, as well as sociology per se. The conference will be attended by scholars from all over Europe and the United States.

Promoters : ESAESA RN Sociology of Culture, ASK Research CenterUniversità Bocconi.

Source : Cultura21.

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L’Unesco doit se réformer

L’Unesco a perdu de son influence et n’a pratiquement pas de perspectives d’avenir, estime l’ambassadeur portugais de l’Unesco Manuel Maria Carrilho. Dans le quotidien Le Monde, il demande des réformes profondes : « Qui, de nos jours, attend encore la parole de l’Unesco ? Face à la crise profonde du monde actuel, une crise inédite, systémique et mondiale, y a-t-il encore quelqu’un … pour s’inspirer de sa vision ? Non. Force est de constater que malgré ses programmes innombrables et assurément méritoires, c’est loin d’être le cas. Cela traduit la trajectoire déclinante de la plus importante institution mondiale pour la culture, l’éducation, la science, la communication et les droits de l’homme … . Aujourd’hui, l’Unesco se trouve à une incontournable croisée de chemins : ou bien elle continue sur le trajet qui l’a de plus en plus enfermée bureaucratiquement sur elle-même et l’a affaiblie dans sa capacité de parler au monde, ou bien, s’inspirant des meilleurs moments de son histoire, elle se revivifie en s’ouvrant aux besoins d’une époque et d’un monde qui ont considérablement changé. »

Source : BpB

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Banks, Money and Culture

hsbc Hong Kong

Mafalda Arias est consultante dans le domaine de l’interculturel. Cette discipline encore peu développée en France par rapport à l’étranger si ce n’est sous l’angle de l’accompagnement au changement, consiste à étudier et utiliser les interactions culturelles qui se jouent dans le monde de l’économie au regard des référentiels culturels de chacun, personnes comme entreprises ou organisations professionnelles. En réalité les aspects culturels y jouent un rôle éminemment stratégique qui par ailleurs éclaire notre relation à l’altérité. Mafalda tient un blog où nos idiosyncrasies et nos habitus sont analysés sous l’angle sociétal et économique. Tout serait-il affaire de culture ? Au final, oui, comme le montre un de ses derniers post qu’elle nous a sympathiquement autorisé à diffuser sur CEG. Elle montre que banques, argent et culture sont intimement connectés et qu’au final, si le fait culturel est central dans notre économie mondialisée, il est la clé de la compréhension des marchés de demain.

When I was growing up, I remember hearing my father’s business conversations about banking stories and experiences. It seems that in those days, banks used to work closely with their clients and therefore understood their needs. Since then, the interaction and dynamics are different, a bank transaction seems distant, quick and impersonal; a cookie cutter service that fits all. What is the reason for this detachment? How can we have business isolation in a globalized world? How businesses could exist without understanding the client’s needs? Is this a perception or is this a sign of a cultural gap?

Lately I have been gladly surprised by various news paper articles across Canada about the ways banks are connecting with new clients, specifically immigrants. In addition, not too many weeks ago, walking through an airport I passed an advertisement that impacted me. Its images and message, made me stop and reflect on the meaning behind this bank’s poster. Let me explain. “Multicultural Banking” or “New Canadian Markets” are some examples of the new marketing language used by local banks when they refer to connecting with the needs of a multicultural group, a new market niche. This new market niche has its own needs, is culture specific and has unique behaviours. Regardless of the term used, the important and refreshing message behind, is that banks have realized the importance of cultural differences and the power of understanding those differences in order to connect with their clients and assist them with their unique banking needs. I believe this is a milestone, a sign of social change and transformation. In today’s globalized world, intercultural awareness is the way to remain effective and stay competitive.

Canadian examples

Banks are using an intercultural approach to doing business; they recognized the needs of their immigrant clientele, have adapted and created additional products and services to offer. For instance, banks are changing loan approval standards for new comers who do not have Canadian credit history, they are targeting potential immigrants by advertising their services in other countries and adding languages, not only on their ATM machines but also at their branches, some branches have staff members with skills for over 30 languages. In addition, they offer arrival orientation, such as education about banking and neighbourhood, realtor, doctor and school recommendations.

Scotiabank offers to their immigrant clientele a program called StarRight; free day to day banking for one year, a no fee Scotia Moneyback Visa card to built credit history and the use of a free safety deposit box. HSBC Bank of Canada establishes accounts and credit facilities to immigrant customers before they land. BMO Bank of Montreal offers for the Portuguese-Canadian community the BMO Luso Mosaik MasterCard to collect Air Miles Reward Miles, as well as remittances to Portugal via telephone or online banking. RBC offers twelve $3,500 scholarships to support new Canadians graduating from Canadian high schools moving into post-secondary institutions. Furthermore, in order to attend to this new market niche, most banks now have positions responsible for this new market niche, such as director of cultural markets, director of specialty markets, vice-president of multicultural banking or vice-president global branding.

The intercultural transformation and understanding is now coming from within the bank. This inward shift in attitude, the realization that we are not the same, that we all have different experiences with banks, that our needs, perceptions and cultural imprints with respect to the meaning of money, investment, savings, credit card, cheques and spending are unique; this is pivotal to a bank success. This insight will capture the essence of culture and will transform banks to become agents of change, the corporate social responsible way in banking.

The cultural connection

So, is there a connection between banks, money and culture? Of course there is! Culture is a group of learned and shared values, beliefs and behaviour in a community of interactive people. Culture is the way we organize our perception, and that is in every aspect of human behaviour: verbal and non-verbal behaviour, our communication style, the way we process things and our values. Perception is everything, according to our perception, each of us will have a different experience; our experiences are powerful and frame our minds. Interculturally speaking, understanding this is vital.

People choose a bank and define money differently. The differences are based on our own individual cultural identity. Our attitudes, believes, values and ideas about money will reflect our cultural money imprint. For example, people from India most likely will make a decision with respect to an investment in a collective way, as family unit; while Canadians will decide individually. In individualistic societies, like Canada, every person is supposed to take care of oneself; in collective societies, like India, who are born into extended families, the group -the family- protects its members.

Another example of this could be in the way we choose a bank. People from Philippines would most likely choose a bank based on the bank portfolio and the size of its assets. In contrast, somebody from Austria may look for small and intimate bank. Cultures view power distance differently and will put either more emphasis in social status like Philippines or less like the Austrians. Another example for choosing a bank could be somebody from Hong Kong, who may decide based on the advice of a group (family, family, friends), once the selection is made, this person or group will not switch bank easily. Hong Kong is a highly collective society that values loyalty in exchange of protection of their investments.

Intercultural as strategy

Understanding the value of culture is strategically important. Intercultural competency provides the ability to tap into a market segment that could have been otherwise not perceived. It will also allow you to understand and satisfy your client needs. This awareness is the base to engage and build client relationships as it fosters trust.

Cultural sensitivity and awareness must come accompanied by strong leadership, a great deal of flexibility for continuous culture evolution and training. Otherwise, there is a risk for cultural misunderstandings, language barriers and translation problems, different expectations, different styles to make decisions and manage conflicts; would be imminent. Investment in education, development of intercultural skills and cross cultural training is paramount for banks.

Conclusion

Competition urges banks to think outside the box, to shift their codes, try new tools and look at the value of culture to get to know their clients, adapt their product, expand their portfolio, identify opportunities and serve customers in a different way. I see intercultural, cross cultural or multicultural–choose your preferred term- as a powerful customer focus tool to create social change and evolution, make a difference, allow growth, generate success and prosperity; the latest innovation in a competitive business world to understand and serve multicultural clients and markets.

Mafalda Arias

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L’interculturel digital

Le réseau Culturelink vient de publier le rapport final de sa table-ronde internationale intitulée « Intercultural Dialogue and Digital Culture » qui s’est tenue les 20 et 21 novembre derniers à Zagreb en Croatie.

Cette rencontre a rassemblé plus de quarante participants, chercheurs, experts, personnalités des réseaux culturels, des médias et des politiques de la culture de l’Union Européenne et du Sud-Est de l’Europe, pour discuter des enjeux et potentiels des cultures digitales qui concourent au dialogue entre les cultures.

La manifestation était organisée par l’Institut des relations internationales (IMO) et le réseau Culturelink, avec le soutien de l’UNESCO-BRESCE, le ministère de la culture de Croatie et le département pour la culture, l’éducation et le sport de la Ville de Zagreb.

Pour plus d’informations, cliquez ici.

Le rapport est téléchargeable ici.

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Culture(s) à l’épreuve de l’altérité

L’Institut national de la jeunesse et de l’éducation populaire (Injep), le ministère de la Culture et de la Communication (Délégation au développement et aux affaires internationales) et le ministère de la Santé, de la Jeunesse, des Sports et de la Vie associative (Direction de la jeunesse et de l’éducation populaire) organisent un séminaire, du 29 septembre au 1er octobre, sur le thème : Culture, cultures : à l’épreuve de l’altérité – Quelle(s) pédagogie(s) de l’interculturel ?

Dans le cadre de 2008 Année européenne du dialogue interculturel (AEDI) et en préparation de 2009 Année de la créativité et de l’innovation, ce séminaire de travail a pour but d’analyser et de mutualiser les pratiques pédagogiques de l’interculturel, françaises et internationales. Pour aller au-delà de l’apport des connaissances théoriques ou la simple présentation de pratiques à l’œuvre et davantage favoriser une analyse partagée des modes de transmission et des outils pédagogiques existants, il donnera la priorité aux travaux en ateliers, introduits par des communications théoriques autour des Pédagogies de l’interculturel : connaître l’autre culture/faire connaître sa culture ; faire l’apprentissage du décentrement et apprendre à gérer la rencontre avec l’autre ; mettre en œuvre une pédagogie de la citoyenneté.

Ce séminaire qui aura lieu dans les locaux de l’Injep, s’adresse aussi bien à des responsables d’institutions culturelles, que d’associations ou d’équipements socioculturels qu’à des fonctionnaires d’État ou territoriaux en charge de la mise en œuvre de politiques culturelles, quel qu’en soit le cadre : action culturelle, politiques jeunesse, politiques éducatives, politique de la ville.

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