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The new manager – possible approaches from the arts

FullSizeRender_RWhat is the importance of the manager in companies right now? Is the role of the manager the same as in the middle of 20Th century? So why is the prototype of the manager the same? Departing from “The Five Minds of a Manager” (2003) of Gosling and Mintzberg (the reflective mind-set; the analytical mind-set; the worldly mind-set; the collaborative mind-set and the action mind-set) we intend to construct an approach of where art dynamics can help shaping the new mind frame that managers need to act in the 21st century business context. Applying a workart (Barry and Meisiek: 2010) program can help enterprises, and the managing board, to shift from an Weberian (DiMaggio 2001) paradigm to the new economic model, focusing on the experience and promoting the creativity and innovation along the organization.

What does a workart program mean? It means a program that is a social, individual or community process that emerges from the friction between a set of previous knowledge and the acquisition of new knowledge through an art process, which, for its uniqueness and strangeness, has the ability to provoke conceptual breakthroughs, to form an art mind cognition, where managers can be as agile and creative as artists and as focused and practical as engineers.

How this can help managers to be more prepared to rule the 21st century company? After the mass production, the dot.coms and the web 3.0, we are in a world where selling products is not enough, it is needed to sell experiences, dreams and participation, the consumer has to feel the buying experience as a process where he is the centre and an active actor. This is what art has been doing since ever, bringing the experience close to the public and asking them to take part of the process, to let the passive attitude at the door.

Why are the five mind-sets important? Alongside the changes in the market, we had dramatic changes in the companies. The language of the arts has been taking over the business world, we never talked so much about labour agility, creativity, innovation, flexibility, symbolic capital and aesthetics design. These terms are spread in the organizations and impact every single person that interacts with the enterprises. The five mind-sets allow managers to take these changes into account, the complexity of the organization model, the consumer demands and the different markets specifications, and to act in a more proactive and informed way amplifying the success of the company to every stakeholder and allowing it to change and evolve.

A possible path is traced, not an easy or cloudless one, but an exciting and new one. At the same time, the developing of these intersections could have an impact in the ways business looks at arts and at the growth of the creative industries, with more resources being allocated to it while the benefits are more clear and spread around the other activities and, therefore, appropriated. More experiences are needed to see through the clouds and measure the real potential of this approach, since we are facing complex contexts and making bridges between fields that only recently have shown proximity and are willing to work together, but for uncertain times probably the best source of solution does not lie in typical management methods prescribed by consultants and applied by MBA graduates, but in the fields that enterprises emulate to conduct their organizations into a more dynamic and aesthetic way to operate.

Ricardo Moreira*.

*Ricardo Moreira is an economist, with an innovation masters (Porto University) and doing a business PhD (Barcelona University), specialization in organizations theory and human resources management, crossing arts and business that, for the last 10 years, have done management and consultant work for small to big cultural entities, private and public, and have designed and implemented a wide range of events and business creative programs. In the last 3 years he has co-ordinated 3 national studies for the Portuguese Government (Independent Arts and Cultural Heritage) and for the Portuguese contemporary dance network. Since 2007 he has been invited by the main Portuguese Universities to teach master classes on the subjects of arts management, cultural markets, intersections between arts and business, and creativity in the business context.

The entire article is in the process of journal publishing.

To know more about Ricardo Moreira, please click here. You can also contact him here.

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Innovation, management et architecture

Sur une idée originale de Jean-François Vandenabeele et de Françoise Bronner, le Club des Directeurs de l’Innovation, le groupe Saphyr, AOS Studley et le Crédit Agricole Immobilier vous invitent à une première à Paris, « L’Architecture du Savoir » par l’Architecte et Professeur Dr Gunter Henn : « Les interrelations entre les modes organisationnels et l’architecture dans les processus d’innovation ». Le Dr Gunter Henn présentera ses recherches sur le rôle de l’architecture dans les processus d’innovation, la création de connaissances et la transmission des savoirs. Il illustrera comment les dimensions managériales, organisationnelles et spatiales interagissent dans les processus d’innovation et la performance de l’entreprise. Sa vision des interrelations entre architecture, modes organisationnels et management sera illustrée par des exemples concrets tirés de ses réalisations (entre autres Project House du centre de recherche et développement de BMW, mais aussi bâtiments pour Audi, Novartis, Bugatti, l’université du Qatar, la Manufacture de verre de Volkswagen, Ecopolis, Dubaï Crystal ou encore China Life). Très connu  à l’étranger, il intervient pour la première fois à Paris.


Le professeur Marc Giget, titulaire de la chaire innovation du CNAM, exposera en première partie ses recherches sur les lieux où se produit l’innovation à travers l’histoire et le monde. Y a-t-il des lieux, des « chaudrons magiques » où se produit l’innovation à travers le monde et l’Histoire ?  Telles sont les questions auxquelles il répondra. En quelque sorte « Où rêver, échanger et créer ensemble ? » !

Cette conférence reçoit également le concours de la Fabrique du Futur et des sociétés Ahrend, Bisley, Interstuhl et Johnson Controls.

Informations pratiques :

Mercredi 14 avril 2010 à partir de 18 h 15À l’auditorium du Crédit Agricole,
Campus Evergreen 50, boulevard Jean Jaurès à Montrouge.
Parking sur place (300 places) M 4 station Porte d’Orléans, M 13 station Chatillon Montrouge.
Renseignements & inscription: Françoise Bronner (06 82 49 37 01) ou par mail à info@visionlab-architekturexport.com.

Source : MPC

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Innovation, nouvelles étapes

Pour celles et ceux qui ne sont pas membres de Linkedin ou qui ne sont pas abonnés à Strategy & Innovation, nous avons sélectionné parmi les publications récentes l’article de Stefan Lindegaard de INTRAP (réseau d’expériences et d’échanges aux carrefours des enjeux du leadership et de l’innovation, dont la communauté à migré sur Linkedin), article qui traite des changements à venir dans le management de l’innovation.

En prenant l’exemple des difficultés rencontrées par Boeing, Procter & Gamble et IBM, entreprises pionnières et leaders dans le management de l’innovation, Stefan Lindegaard parvient à illustrer les problématiques actuelles rencontrées ainsi que les approches qui se sont opérées dans les cinq dernières années. Beaucoup d’entreprises dans le monde ont adopté les modèles collaboratifs pour leur innovation. Ces modèles relèvent d’une approche conceptuelle devenue aujourd’hui hautement stratégique pour le changement : on parle aujourd’hui d’open innovation (traduit par innovation ouverte, ou innovation distribuée). 

La définition générale de cette approche établit que dans un monde où la connaissance est plus répartie et diffuse, les entreprises ne peuvent se permettre de compter uniquement sur leur propre recherche, mais devraient à la place acheter des droits sur les procédés ou les inventions (c’est-à-dire dans la plupart des cas, des brevets) des autres entreprises. De plus, les inventions internes qui ne sont pas utilisées à l’intérieur d’une entreprise devraient être sorties de la société (par l’intermédiaire de brevets, entreprise commune, spin-off ). Par opposition, l’innovation fermée désigne des procédés qui limitent l’utilisation de connaissance interne au sein d’une entreprise et utilise peu ou pas du tout de connaissance externe. 

En prenant comme exemples Boeing, P&G, and IBM, Stefan Lindegaard lance une réflexion fort intéressante pour caractériser en comprendre les changements à prendre en compte. Ce type de démarche nécessite en effet un état d’esprit nouveau, des capacités et des compétences nouvelles et part du simple constat qu’être un bon manager, chercheur, chef de projet, ingénieur ou leader ne suffit plus désormais. Ces capacités doivent être maîtrisées : collaboration, construction de réseau de relations, management des intervenants et des parties prenantes, communication.

L’auteur s’attache à détailler ces quatre capacitiés, devenues les clés du changement et de l’expression du potentiel de développement pour une entreprise et ses collaborateurs. Il confronte ensuite ces capacités aux questions qu’elles soulèvent pour les modèles d’innovation fermée :

  • quel sera l’effet de l’innovation sur votre modèle économique ?
  • comment votre modèle organisationnel s’adapte à l’innovation ouverte ?
  • que cela signifie-t-il en termes de management et de leadership ?

Le document est particulièrement limpide et concis. Il est téléchargeable en cliquant ici.

Cette idée qu’une nouvelle génération est en train de naître dans le management grâce à ce type d’approche est dans l’air en France depuis quelques temps. Des entreprises comme Orange ont amorcé ces changements et font en sorte d’organiser l’ensemble de leur chaîne de valeur et de leurs processus métiers, de l’ingénieur au client-consommateur. On parle également depuis un moment des moyens de médiation entre différents secteurs pour développer l’innovation, on parle depuis encore plus longtemps de management interculturel et d’approches interdisciplinaires et enfin, on assiste à la convergence de plusieurs secteurs pour développer de nouveaux marchés. 

Dans les secteurs où l’ingénierie culturelle joue le mieux son rôle rêvé d’interface entre le public et le privé, ces approches transversales se rencontrent de manière assez courante mais pas nécessairement dans les mêmes termes. Dans les collectivités territoriales et locales par exemple, se mettent en oeuvre des pôles de compétitivité, des SPL, des projets de territoire, des politiques spécifiques, etc. bref, toute sorte de dispositif territorial et/ou contractuel qui permet une plus forte synergie entre plusieurs acteurs dans un domaine particulier capable de tirer vers le haut celles et ceux qui font le pari de la synergie. Les politiques de clusters, fortement insitées par les gouvernements, sont notamment intéressantes à suivre pour cela.

On trouve aussi, côté maîtrise d’oeuvre, des professionnels qui tentent de renouveler leurs approches mais ils se heurent à un quadruple problème : leur propre culture d’entreprise, l’échelle ou la proportion de leur modèle économique et organisationnel, la difficulté au changement de leurs interlocuteurs et/ou clients et la segmentation historique de l’économie.

Du coup, l’innovation ouverte s’avère précieuse au moins sur deux aspects à court terme : l’ingénierie de la connaissance et l’intermédiation entre les secteurs. Et c’est probablement là que le rôle de l’ingénieur culturel trouve tout l’espace utile à son développement et que de nouvelles dynamiques de projet peuvent surgir. 

CEG publiera prochainement des témoignages sur le marché de l’ingénierie culturelle et ses perspectives. Vos retours d’expérience et vos analyses sont bien entendu les bienvenus.

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