Cultural Engineering Group

Services & Ressources en ingénierie culturelle

Mythologie du musée

Pur produit de l’Occident, le musée est en réalité une institution coupée de la vie, qui s’est constituée en mythologie, voire en uchronie (monde privé d’histoire). S’il témoigne de notre besoin d’une référence identitaire stable, il n’en est pas moins en porte-à-faux avec les réalités sociales contemporaines. Doit-il fermer ses portes ou peut-il se rénover ? Dans le sillage des différences utopies proposées à la fin du XXe siècle, les musées de société tentent d’échapper à toute forme de dogmatisme en pratiquant l’ouverture et la mise en question délibérée.

Au sommaire

1. Genèse d’une uchronie

  • Brève histoire d’une institution déviante
  • La naturalisation d’un système de valeurs
  • L’emprise du sacré
  • Un dogme pour idéologie

2. L’uchronie décryptée

  • L’uchronie muséale en tant que signe
  • Le sens connoté : performativité et surdétermination
  • La mécanique identitaire
  • Conséquences sociales

3. Le musée sauvé par l’utopie ?

  • Le glissement vers l’utopie
  • L’émergence des musées de société
  • Les autres uchronies
  • Des phases de l’uchronie et du rôle de l’utopie
  • Idéologie, mythe, uchronie et utopie

Bernard Deloche

Collection Mytho!

Editions Cavalier Bleu

Avril 2010 – 90 pages

14.50 euros (format papier)

ISBN : 978-2-84670-312-3

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Repenser la médiation, l’exemple de la Smithsonian Institution / 3

Dernier volet de la série inédite sur la médiation dans les musées par Aurélie Henry*, le présent article s’intéresse à la médiation via les technologies, la mobilité et le multimédia. Après avoir traité de l’offre de médiation et de la médiation humaine, l’auteur nous expose ici différentes formes de médiation issues de l’appropriation du multimédia et des TICE, notamment celles mises en place à la Smithsonian Institution.

Les technologies de l’information et de la communication pour l’éducation (ou TICE) sont aujourd’hui omniprésentes et les musées, et autres lieux d’éducation informelle, s’en emparent pour répondre aux attentes de publics avides de nouvelles expériences. Une offre multimédia concertée et cohérente permet de compléter l’offre de médiation humaine.  Les parcours de visites généraux sont bien souvent basés sur la lecture de cartels et l’observation d’objets. Le multimédia ouvre la porte à des contenus alternatifs et doit être envisagée différemment. La médiation par le multimédia, quelque soit la plateforme, doit être ludique. Les anglo-saxons parlent de Edutainement, contraction de Education et Entertainment. Il me semble important de proposer aux publics autre chose que de la lecture et de l’observation d’images statiques. La notion de divertissement est centrale, le multimédia doit intervenir comme une pause ludique, ce qui n’exclut pas la pédagogie et le caractère scientifique des contenus, bien au contraire.

Il existe bien évidemment plusieurs formats multimédia et il conviendra de choisir le plus approprié à l’exposition ou l’œuvre, ses publics et les objectifs pédagogiques que l’institution aura déterminés. J’aimerais commenter quelques-uns de ces formats avant de partager quelques-unes des leçons que j’ai pu apprendre au cours de ma carrière de chef de projet.

Parmi ces différents formats, j’ai eu l’occasion de travailler sur un projet de borne multimédia. La borne interactive reste le format le plus ancien et le plus familier. Proche de l’ordinateur personnel, elle est d’utilisation simple et intuitive et permet de diffuser des contenus complémentaires et d’offrir une pause interactive au cours de la visite. Grâce à un accès internet elle permet de créer des ponts avec le site Internet de l’institution.

La table multipoints, nouvelle venue dans le paysage de l’éducation informelle, ressemble à la borne interactive mais elle introduit une nouvelle dimension : le multi-usagers et la sociabilité. Avec une telle technologie le médiateur peut parier sur l’interaction entre visiteurs, qu’ils se connaissent ou non. La Smithsonian Institution, comme beaucoup, a plusieurs projets en cours mais le meilleur exemple, à mon sens, reste la table interactive du Churchill Museum à Londres.

La technologie mobile favorise quant à elle l’expérience entre le visiteur et l’œuvre en pariant moins sur la sociabilité. Par le biais d’audioguide ou de smartphone, ces technologies “de poche” permettent de distribuer du contenu multimédia à proximité immédiate des œuvres. Reste à trouver un modèle économique adapté.

Une dernière tendance plus prononcée aux Etats-Unis et notamment à la Smithsonian Institution est la diffusion de multimédia en ligne. Les sites Internet de l’institution sont peuplés avec des activités et jeux en ligne. Cela permet un accès aux contenus du musée à ceux qui ne pourront pas venir sur place pour des raisons géographiques, physiques ou sociales. Les visites des sites Internet sont ainsi dix à cent fois supérieures à celles du site physique et les missions et objectifs de l’institution peuvent atteindre un plus grand nombre de visiteurs anglophone à travers le monde.

Au cours de mon expérience comme chef de projet, j’ai pu tirer quelques leçons sur l’utilisation du multimédia dans une institution culturelle :

  • L’évaluation du projet à tous les stades de son développement est décisive ; comme l’est l’articulation entre la direction de projet et son évaluation : enquête sur les publics et analyse des résultats nourrissent le travail de chef de projet et assurent un développement harmonieux et proches des attentes des publics.
  • Le multimédia interactif favorise le processus d’apprentissage des plus jeunes visiteurs et contribue à la création d’une expérience mémorable. J’ai pu constater, par exemple, qu’un jeu de Memory, dont l’objectif premier est de stimuler la mémoire visuelle, permet aussi l’acquisition de connaissance en exposant l’usager à la fois à des images familières et nouvelles, provoquant ainsi sa curiosité et la recherche d’informations.
  • Grâce à leur concentration sur les objectifs pédagogiques et sur l’ergonomie du produit final, les médiateurs font de bons chefs de projets multimédia. Pour palier à un manque de connaissances techniques et scientifiques il est impératif de s’entourer d’une équipe d’experts. La transversalité de cette équipe garantira la multiplicité des points de vue et la qualité du produit final.

Il me semble absolument nécessaire de partager ces leçons afin de voir notre pratique mûrir et la qualité de dispositifs que l’on rend accessible à nos visiteurs s’améliorer. Vous pouvez trouver en ligne toutes les présentations que j’ai pu donner sur mon slideshare (http://www.slideshare.net/aurelihenry).

Pour revenir au chapitre 1, cliquez ici et pour le chapitre 2, cliquez ici.

Aurélie Henry est consultante en médiation culturelle. Elle a été chef de projet à la Smithsonian Institution pendant quatre ans. Après des études en histoire, histoire des arts et un DESS en Gestion des équipements touristiques et culturels, elle a travaillé pour une agence d’ingénierie culturelle à Paris, avant d’aller s’installer aux Etats-Unis. Au sein du service des publics du Smithsonian National Postal Museum, elle piloté des projets web et multimédia garantissant la qualité de l’accueil des visiteurs.

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Palais de Tokyo / 3

On en sait désormais un peu plus sur le devenir du Palais de Tokyo. Nous évoquions en juin dernier les enjeux de la méthode fixée par Christine Albanel début 2009 pour ce lieu en quête d’une nouvelle dynamique et d’une nouvelle envergure. C’est un travail considérable qui a été accompli par Olivier Kaeppelin et ses équipes, pour que dans deux ans un nouveau Palais de Tokyo ouvre ses portes au public. Depuis l’installation du « Site de création contemporaine » en 2002 au premier niveau du Palais de Tokyo, un manque se faisait sentir, tout particulièrement pour la scène française : il fallait un nouveau lieu pour mieux rendre compte et montrer au public la diversité, la vitalité et la maturité de la création en France dans sa dimension cosmopolite, sans distinction de génération, de genre ou de notoriété. Fini donc le tiraillement permanent entre création « émergente » et marché de l’art ? C’est en tout cas un des paris que le nouveau Palais de Tokyo ambitionne de remporter et tous les ingrédients semblent avoir été réunis cette fois-ci.

Le projet d’Olivier Kaeppelin est un modèle d’opiniâtreté (il y songe depuis son arrivée à la DAP), avec une approche d’une pertinence rare à cette échelle d’équipement culturel. Mais c’est l’adéquation entre le projet et le programme architectural qui est sans aucun doute la première des conditions de réussite de l’opération. La consultation des architectes est en cours, trois équipes vont être retenues jusqu’en mai 2010, moment où sera désignée l’équipe lauréate. Les travaux devraient débuter fin 2010 pour une ouverture prévue fin 2011.

Ensuite, il conviendra de mettre à l’épreuve l’idée d’un lieu dédié à la scène française comme garant de la diversité et de la liberté face à l’uniformisation de la mondialisation culturelle, mondialisation face à laquelle de nombreux pays ont opté pour cette même posture (notamment en Allemagne, Etats-Unis, Grande-Bretagne, Inde, Chine, Brésil, Pakistan, Thaïlande et Corée du Sud) en créant des institutions dédiées à leur scène nationale.

Un des atouts du projet d’Olivier Kaeppelin pour éviter toute forme de chauvinisme, d’art national et ne pas perpétuer la défense de l’exception culturelle française à l’ancienne, c’est sa logique d’assimilation à la scène française des artistes étrangers qui sont venus vivre et travailler en France à un moment donné. C’est la reconnaissance d’une réalité qui ne plaît peut-être pas à tout le monde mais qui est parfaitement justifiée. C’est la reconnaissance d’un modèle français qui ne cherche plus à affirmer d’abord ses principes ou ses valeurs mais sa maturité, ses évolutions, sa mixité, sa réalité multiculturelle d’hier et d’aujourd’hui qui au fond a bien souvent été reléguée au rang des sujets qui divisent alors que dans d’autres pays on assume pleinement ce qui unit une société dans toutes ses composantes, dans toute sa diversité et bien au-delà des discours sur la diversité culturelle.

Dans ces conditions, c’est un tout autre discours sur l’art contemporain qui est ENFIN possible.

Côté modèle de gestion, l’association actuellement chargée de porter la préfiguration du projet (qui rassemble notamment, excusez du peu, Marc-Olivier Wahler, Mark Alizart et Pierre Cornette de Saint-Cyr son président) tient par-dessus tout à ce que le nouvel équipement soit un seul ensemble architectural qui permette de construire des offres multiples et non pas une cohabitation entre plusieurs espaces et plusieurs entités. C’est pourquoi le « Site de création contemporaine » originel sera totalement intégré, jusque dans l’entité juridique qui portera l’ensemble.

Pour cela, une SAS présidée par Olivier Kaepplin (avec Marc-Olivier Wahler comme directeur, Mark Alizart comme directeur délégué et Pierre Cornette de Saint-Cyr comme président du conseil d’administration) permettra de consolider les missions et les équipes du « Site de création contemporaine » tout en bénéficiant d’une grande souplesse de gestion. Ce statut également choisi pour la Salle Pleyel, l’agence France-Museum ou Versailles-spectacles, permet aussi de bénéficier des mesures fiscales favorables au mécénat et de développer des synergies public/privé qui font de ces équipements de vrais atouts pour un rayonnement culturel français qui a plus que besoin d’un second souffle. Au Palais de Tokyo, on se dirige donc vers un équipement performant en tout point. A l’heure où de nouvelles places fortes naissent sur le marché de l’art contemporain, comme Dubaï récemment, il est de bon ton de se douter des outils qui malgré la crise créent les conditions d’une dynamique de développement porteuse de perspectives pour la scène artistique française et notre fameux « soft power ».

Philippe Gimet

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Repenser la médiation, l’exemple de la Smithsonian Institution / 2

Le deuxième volet d’une trilogie inédite sur la médiation dans les musées par Aurélie Henry* s’intéresse à la médiation humaine. Après avoir traité de l’offre de médiation et avant de terminer par la médiation mobile et technologique, l’auteur nous expose ici différentes formes de médiation mises en place à la Smithsonian Institution qui se distinguent d’une offre de médiation qui a bien souvent du mal à se renouveler.

Dans le cadre d’une politique de médiation complète et afin d’offrir aux publics une expérience mémorable et éducative, la médiation humaine reste essentielle. Elle prend cependant trop souvent la forme d’une visite conférence au cours de laquelle la relation entre conférencier et visiteurs reste verticale. Certains musées proposent des alternatives sous forme de visites ludiques ou théâtralisée, de visites contées ou musicales, mais le format reste le même, et la relation entre médiateur et visiteurs, verticale.

Répondre à ces attentes représente un défi pour les musées. Si l’on crée de nouveaux formats, il faut aussi créer les outils qui les accompagnent : recrutement, formation et accompagnement des conférenciers dans la conduite du changement. Quels nouveaux formats proposer et comment les mettre en place ? Voici certains formats proposés par la Smithsonian Institution.

Une option facile à mettre en place (car proche de ceux existant déjà) est la « visite conversation ». La visite est très courte – une vingtaine de minutes – et le médiateur ne suit pas un script. Le médiateur (ou docent à la Smithsonian Institution) accueille un groupe d’une quinzaine de visiteurs au maximum et commence par faire connaissance avec son groupe avant d’introduire brièvement les objets puis de mener la conversation entre visiteurs.
Ce format présente plusieurs avantages : il est plus léger et plus reposant pour le conférencier ; le dialogue est enrichissant et lui permet de nourrir ses prochaines visites. Chaque visite étant plus courte, on peut on programmer plus sans avoir besoin de plus de personnel. Enfin, les techniques de conduite de conversation sont, si elles ne sont pas déjà maitrisées par les conférencier, très facile à apprendre et à déployer.

Une variante du format précédent est la visite centrée sur un objet (Gallery Cart). Le médiateur est posté dans une galerie avec un objet intriguant – au Air and Space Museum, il peut s’agir d’une roche en provenance de l’espace. De cet objet naît la question : « qu’est ce que c’est ? » Et le dialogue s’engage entre médiateur et visiteurs : « Touchez cette roche qui vient de l’espace et imaginez le chemin qu’elle a pu faire pour venir sur la terre… » Cette courte interaction permet aux visiteurs de poser des questions et de découvrir une porte d’entrée originale au phénomène des météorites dans notre exemple. L’objet sert de brise glace pour le médiateur et incite le visiteur à engager le dialogue. L’interaction très courte est concentrée autour de l’objet mais elle peut être le point de départ d’un dialogue plus poussé, au gré des rencontres.

Une autre manière d’inventer de nouveaux formats est le mélange des genres : nous avons, par exemple, essayé d’apporter des éléments de type « atelier » à la visite. Au cours d’une visite thématique de quarante cinq minutes, le médiateur propose aux visiteurs de dessiner un objet– non pas pour le reproduire, mais pour apprendre à regarder. Le simple fait de faire quelque chose ensemble introduit une toute autre dimension à la visite et une dynamique différente en favorisant les conversations. Les visiteurs peuvent ainsi garder leurs croquis comme souvenir de leurs visites. Ce format ne nécessite aucun savoir faire artistique particulier pour le médiateur, si ce n’est un intérêt et une envie de déployer ces techniques et de savoir instaurer une atmosphère où chacun des participants se sent libre de partager sa créativité.

Chacun de ces formats est adaptable en fonction des différents types de publics : enfants, scolaires ou individuels, adultes, familles et handicapés. En français, en anglais mais aussi en chinois, russe, espagnol, italien…

Dans le cadre de la mission, l’offre de « médiation 2.0 » devra être mise en place en collaboration avec les conférenciers : travailler ensemble pour garantir au visiteur une expérience mémorable.

Aurélie Henry est consultante en médiation culturelle. Elle a été chef de projet à la Smithsonian Institution pendant quatre ans. Après des études en histoire, histoire des arts et un DESS en Gestion des équipements touristiques et culturels, elle a travaillé pour une agence d’ingénierie culturelle à Paris, avant d’aller s’installer aux Etats-Unis. Au sein du service des publics du Smithsonian National Postal Museum, elle piloté des projets web et multimédia garantissant la qualité de l’accueil des visiteurs.

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Palmarès des expositions 2008-2009 : le cas Banksy à Bristol / 1

Dans le palmarès récemment publié par The Art Newspaper des expositions les plus visitées dans le monde pour l’année 2008-2009, les chiffres de fréquentation montrent que les effets de la crise ne se sont pas fait sentir pour ces événements. Sur le plan interne, cela s’explique principalement par le fait que la plupart du temps ce type d’institutions ont une planification de programmation de leurs expositions à n-3 ou n-2, idem pour les mécènes/sponsors.

En externe, il a déjà été démontré à de très nombreuses reprises que la culture est une « valeur refuge » pour le public et pour les professionnels, on a notamment vu en 2009 les opérateurs économiques privés revenir vers ce qu’on appelle le segment institutionnel.

Bien entendu, cela ne vaut pas pour tout le monde ; c’est la limite de ce type d’exercice qui bien souvent ne permet pas de comparer les échantillons de manière suffisamment détaillée, et on sait déjà que la période 2009-2010 a été plus affectée, notamment pour ce qui est du « tassement » de la fréquentation touristique (avec des effets plus ou moins importants selon les territoires et selon les stratégies des opérateurs) et de la baisse du mécénat (8% en moyenne selon les études internationales qui ont été réalisées ces 6 derniers mois). The Art Newspaper (qui consacre également dans son numéro de mars un article très intéressant sur le 104 à Paris) indique déjà que pour 2009-2010 le nombre de mécènes/sponsors sur des grandes expositions a baissé (beaucoup ont tout simplement disparu) et que nécessairement cela se fera sentir sur les résultats de fréquentation.

Mais au sein de ce classement 2008-2009, une exposition qui s’est déroulée l’été dernier à Bristol en Angleterre figure de manière très surprenante à la trentième position, avec près de 4000 visiteurs par jour. Il s’agit de l’exposition du graffeur Banksy au Bristol City Museum.

Aucune exposition de graffeur (une mégastar en l’espèce) n’a jamais enregistré de tels chiffres sur des bassins de vie équivalents où que ce soit dans le monde, et la surprise vient aussi du fait qu’aucune promotion ou publicité n’a été faite pour cette exposition. Celle-ci a en effet été annoncée la veille de son ouverture et a été préparée dans le plus grand secret en parfaite entente entre l’artiste et la municipalité. Le musée a été fermé pendant tout le montage sans la moindre fuite (hormis deux musées concernés par les œuvres à acheminer étaient au courant). Sa directrice Kate Brindley avoue que cela fut très difficile de garder le secret depuis le mois d’octobre et reconnaît avoir fait un pari risqué pour son institution.

Avec de tels « handicaps », l’exposition obtient un résultat exceptionnel et parvient à battre l’exposition de LA star britannique de l’art contemporain Anish Kapoor à la Royal Academy of Arts de Londres, sur les douze semaines de l’exposition il a fallu attendre parfois jusqu’à 6 heures pour pouvoir entrer et l’exposition a pratiquement rapporté ce que le musée encaisse en une année.

Dans ces conditions qui défient toutes les logiques, comment ne pas s’interroger sur les recettes d’un tel succès ? Quels sont les ingrédients qui ont servi à concocter une telle réussite ? Ce sera l’objet de la deuxième partie de ce post.

Ci-dessous le top 10 publié par The Art Newspaper :

  1. Ashura and Masterpieces from Kohfukuji – Tokyo National Museum, 15,960 visitors per day
  2. 61st Annual Exhibition of Shoso-in Treasures – Nara National Museum, 14,965 visitors per day
  3. Treasures of the Imperial Collections – Tokyo National Museum, 9,473 visitors per day
  4. 17th Century Painting from the Louvre, National Museum of Western Art, Tokyo, 9,267 visitors per day
  5. 2nd Photoquai Biennale, Musee Quai Branly, Paris, 7,868 visitors per day
  6. Picasso and the Masters, Grand Palais, Paris, 7,270 visitors per day
  7. Kandinsky, Centre Pompidou, Paris, 6,553 visitors per day
  8. Joan Miro: Painting and Anti-Painting, Museum of Modern Art, New York, 6,299 visitors per day
  9. Pipilotti Rist: Pour Your Body Out, Museum of Modern Art, New York, 6,186 visitors per day
  10. Treasures of the Habsburg Monarcy, National Art Centre, Tokyo, 5,609 visitors per day

Sources : SMG, BBC, The Art Newspaper

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Autour de l’action muséale et des formes participatives

Banlieues d’Europe vous attend pour un rendez-vous thématique « Autour de l’action muséale et des formes participatives »  le 26 avril 2010 à 18H30 au Musée Urbain Tony Garnier (Lyon-8e) avec Lain Watson, directeur adjoint de Tyne & Wear Archives Museums (Angleterre).

Situé dans la région de Newcastle au Nord-est de l’Angleterre, Tyne and Wear Archives Museums rassemble 12 musées et galeries qui accueillent chaque année 1,5 millions de visiteurs.
Ce réseau d’équipements doit son succès à la mise en place de projets encourageant la population locale à interpréter son patrimoine dans toute sa diversité, et à s’approprier les musées et les collections comme moyens d’expression. Tyne and Wear museums est en effet particulièrement attentif à l’accès des publics dits « éloignés », considérant que les musées ont un rôle important à jouer dans la cohésion sociale en favorisant la connaissance concrète du patrimoine immatériel des individus. Ces musées se donnent donc pour objectif  d’aider les individus à déterminer leur place au sein de la société. Lain Watson nous présentera des projets innovants menés en coopération avec les  habitants et la méthodologie utilisée pour permettre un véritable travail de co-construction.

Ce rendez-vous sera suivi d’une visite guidée nocturne du Musée à partir de 20h.

Lieu : Musée Urbain Tony Garnier – 4, rue des Serpollières/ Lyon 8e (Tram T2 et T4 : arrêt Bachut Mairie du 8ème).

Entrée libre sur inscription (nombre de places limité) : inscriptions.banlieuesdeurope@gmail.com

Contact Banlieues d’Europe – Amélie Dubosc : Tél. 04 72 60 97 80

Source : Banlieues d’Europe.

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Repenser la médiation, l’exemple de la Smithsonian Institution / 1

Aurélie Henry*, nous propose une série inédite en trois parties sur la médiation dans les musées. La première sur l’importance de la mission pour soutenir l’offre de médiation et les deux suivantes sur les détails de l’offre de médiation en examinant d’abord la médiation humaine puis la médiation mobile et technologique (application iPhone, Smartphone, guides multimédia, tables multitouch, etc.)

La visite d’un musée est une expérience esthétique intime entre le visiteur et les œuvres,  un enrichissement personnel au contact des objets.  Mais elle peut parfois être frustrante. Le musée sans médiation ressemble à un buffet sans couverts : certains audacieux vont manger à pleines mains mais la plupart ne vont pas oser y goûter et vont être frustrés devant tant de plats appétissants hors de leur portée.
Les outils de médiation doivent fournir les couverts : les informations nécessaires à une expérience agréable et enrichissante.

La médiation doit évoluer, les visites guidées, les ateliers et audioguides instaurent une relation verticale entre l’institution et ses visiteurs. Ces formats doivent maintenant répondre aux attentes de publics avides de relations horizontales et décentralisées, en devenant plus souples et plus participatifs. Internet, les réseaux sociaux et l’offre multimédia permettent de créer et d’entretenir une relation différente avec les publics. L’utilisation de ces outils doit être au service d’une politique articulée autour d’objectifs clairement définis par l’institution. Cette méthode a déjà porté ses fruits et la plupart des musées américains ont une mission précise et accessible à tous.

Répondre à ces attentes représente un défi pour les musées. Le manque de temps, de moyens ou de personnels qualifiés sont des obstacles et c’est souvent l’offre de médiation dans son ensemble qu’il faut repenser. Il ne s’agit pas de tout changer : certaines initiatives, comme les visites contées ou les ateliers en famille sont excellentes, mais leur agrégation ne constitue pas une offre de médiation cohérente.

Il est donc nécessaire de réfléchir plus largement à l’expérience du visiteur en commençant en amont : préparation de la visite grâce au site Internet du musée, réservation en ligne, déplacement jusqu’au musée ; mais aussi en aval, en trouvant des moyens de prolonger le contact après que la visiteur a quitté le musée.

Une connaissance intime de ses publics permet au médiateur de développer une offre cohérente et adaptée à son institution. Du site Internet au guide multimédia, en passant par les bornes d’information et la signalétique, la billetterie et la boutique : et si nous regardions nos musées à travers les yeux de nos visiteurs ?

Pour cela, les institutions américaines et notamment les musées de la Smithsonian Institution répondent d’abord aux questions suivantes :

  • Qui sommes nous ?
  • Quelle est notre mission ?
  • Quel est le message que l’on veut que chaque visiteur retienne après sa visite du musée et/ou de notre site Internet ?

Les réponses à ces questions simples ne sont pas toujours évidentes. Elles constituent cependant la base du travail et doivent ensuite être traduite en objectifs. A chaque nouveau projet l’équipe de développement se réfère à la mission et avant de finaliser toute décision financière, les administrateurs de la Smithsonian Institution demandent comment le projet s’inscrit dans la mission de l’institution. Le médiateur peut alors s’y appuyer pour créer une offre de médiation complète et offrir aux publics un choix de visites, ateliers et guides multimédia adaptés. Chacun de ces éléments sera, pour reprendre la métaphore du buffet, le couteau ou l’assiette nécessaire à une expérience satisfaisante dans nos institutions.

Aurélie Henry est consultante en médiation culturelle. Elle a été chef de projet à la Smithsonian Institution pendant quatre ans. Après des études en histoire, histoire des arts et un DESS en Gestion des équipements touristiques et culturels, elle a travaillé pour une agence d’ingénierie culturelle à Paris, avant d’aller s’installer aux Etats-Unis. Au sein du service des publics du Smithsonian National Postal Museum, elle piloté des projets web et multimédia garantissant la qualité de l’accueil des visiteurs.

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The Participatory Museum

In our last post about Nina Simon, we mentionned The Participatory Museum, a practical guide to working with community members and visitors to make cultural institutions more dynamic, relevant, essential places. It is now published. Our member Evelyne Lehalle (owner of NTC, author of THE touchstone of the blogs about cultural tourism and one of the best museum experts in France) informed the group about this publication.

In order to give you a glimpse of this amazing and rather essential book, here is what Elaine Heumann Gurian, leading international museum consultant and author of Civilizing the Museum has said about The Participatory Museum : « Nina Simon’s new book is essential for museum directors interested in experimenting with audience participation on the one hand and cautious about upending the tradition museum model on the other. The book is well written, interesting, well researched, and useful.  It will encourage and support those who wish to begin.  Simon dissects the process of participatory change, showing how to make choices that will augment, without overturning, the museum’s current programs or mission.  In concentrating on the practical, this book makes implementation possible in most museums.  More importantly, in describing the philosophy and rationale behind participatory activity, it makes clear that action does not always require new technology or machinery.  Museums need to change, are changing, and will change further in the future.  This book is a helpful and thoughtful road map for speeding such transformation ».

For more reviews of The Participatory Museum, clic here.

Nina Simon is an exhibit designer, museum consultant, and the author of the Museum 2.0 blog. Her book is available for purchase, perusal, and discussion.

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MW 2010 Best of the Web needs your nominations

Rohn Jay Miller, (AlphaBeta LLC, USA) recently informed our group that MW 2010 Best of the Web nomminations are now open and will be accepted untill February 21st. All sites nominated will be reviewed by a the Best of the Web panel and awards offered in a number of categories. In addition, users of this site will choose one site as the People’s Choice in April.

Please review the Nomination Process. For further background, see the contest details.

Recognizing achievement in heritage Web site design, a committee of museum professionals selects the Best of the Web each year.

Categories : museum web sites from around the world can be nominated, provided they have been launched or significantly updated in 2009. For more details, see Eligibility,

Nominations are now open on the conference community site.

Sites will be reviewed by an independent panel of judges. The Process and Categories for 2010 are now under review:

The Best of the Web panel will consider Web sites nominated in the following categories:

Awards will be given in each of the categories above, and in the following general areas:

Be sure to review the category definitions carefully before suggesting a site. Sites do much better when they are considered in the right context.

Nomination

Sites are put forward for the Best of the Web in an open nomination process. Anyone registered at http://conference.archimuse.com can nominate one site.

Nominations will be made through the conference community site, and will be publicly available for review and comment. Nominations of sites other than your own are encouraged.

Sites from anywhere in the world are eligible, provided they have been launched or significantly updated in 2009.

Sources : Rohn Jay Miller, (AlphaBeta LLC, USA) / Archimuse.

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On Museum 2.0 : five evaluation reports on participatory projects

Museum 2.0 is a great blog by Nina Simon but it’s also a design consultancy focused on creating participatory, dynamic, audience-centered museum spaces with institutions like the Smithsonian, the Chicago History Museum, The International Spy Museum in Washington D.C., the new Mint museum in San Francisco as well as local favorites like the Monterey Bay Aquarium and the Tech Museum in San Jose.

She recently shared a few evaluation and research studies that have greatly informed her work (and specifically, the development of The Participatory Museum, which is going to the printer this weekend). These are all downloads, which means when you click on the link it will ask you if you want to save a document.

  1. The Catalyst for Change social impact study from the Glasgow Open Museum. This report, published in 2002, chronicles the history and impact of an extraordinary institution founded in 1990 to make museum collections available for use by community members for their own purposes. As founder Julian Spaulding said, « The intention was to deliver what people wanted rather than what the museum thought they wanted or what the museum thought they ought to want. »
  2. The evaluation of the first Turkish Living Library, held in 2007 at the Rock for Peace festival in Istanbul. The folks who ran this event required every single participant to fill out an evaluation form, and this report demonstrates their overwhelming enthusiasm for the program as well as the tremendous social learning outcomes. The comically positive graph at the top of this post comes from this report.
  3. Dialogue in the Dark visitor and guide impact studies. This amazing « all dark » exhibition, which visitors experience in groups led by blind guides, has reached millions of people around the world. These impact studies demonstrate its incredible power both as a memorable visitor experience and as a positive impact on blind guides’ social and professional lives.
  4. Nina Simons also wants to honor the Exploratorium, which publishes all of their research studies for public download here. One of Nina’s favourite that she has frequently returned to is Sue Allen and Josh Gutwill’s 2004 paper, « Designing for Interactivity: Five Common Pitfalls. » The content is relevant to all kinds of museums, not just science centers.
  5. A paper on « Evaluating participatory, deliberative, and co-operative ways of working, » put out by the InterAct group in England. This useful and easy-to-understand paper spells out several considerations of planning evaluation for participatory projects. Most of the examples are from British civic projects, but there’s lots of useful information and frameworks for projects in any field.

Sources : NTC, la blogosphère muséale and Museum 2.0.

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Vinci reprend le chantier du musée des Confluences

Paru dans le Moniteur du 15 janvier dernier, le chantier du musée des Confluences à Lyon a été finalement confié à Vinci. Le projet, qui a subi des retards importants et dont le chantier était à l’arrêt depuis 18 mois, est donc aujourd’hui bel et bien relancé. Sur la confluence du Rhône et de la Saône, était sensée se dresser fin 2009 une forme architecturale futuriste imaginée par les autrichiens de Coop Himmelb(l) au pour abriter un musée des sciences et des sociétés. Baptisé Cristal Cloud, ce bâtiment dual est campé sur un socle – le « le nuage' » drapé d’une peau métallique et le « cristal » – un savant complexe verrier à la morphologie arachnéenne -, conçu comme un forum urbain pour marquer le point d’entrée des visiteurs.

Vinci, qui était en concurrence avec Léon Grosse, a remporté le second appel d’offres pour l’achèvement du musée des Confluences à Lyon, dont le chantier est à l’arrêt depuis dix-huit mois. Le leader mondial du BTP prend la suite de Bec frères qui avait jeté l’éponge devant les difficultés à élaborer des plans validés par les assurances. La proposition de Vinci était plus chère de 4,5 millions d’euros que celle de Léon Grosse, mais le conseil général du Rhône a choisi de jouer la carte de la prudence, le dossier de Vinci étant considéré comme plus sûr en cas de nouveau contretemps. Un choix qui s’explique vu les difficultés qu’accumule ce chantier depuis son lancement.

Source : Patrimoine en blog.

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Le Languedoc-Roussillon aura son musée de la romanité

La région Languedoc-Roussillon, en accord avec la ville de Narbonne et la Drac, programme la création d’un «musée de la romanité» dans la principale ville du littoral audois. Première colonie romaine en Gaule, fondée en 118 avant J.-C. sous le nom de Narbo Martius, Narbonne fut la capitale de la Gaule Narbonnaise. La préfiguration du futur établissement public culturel et commercial (EPCC) démarre : la région fait réaliser jusqu’en juin 2010 par l’Amicale Laïque un inventaire des collections archéologiques de Narbonne (éléments lapidaires et collections du Clos de la Lombarde). Parallèlement, elle a signé le 8 janvier 2010 un partenariat avec la Drac et le CNRS pour réaliser de 2010 à 2013 des fouilles subaquatiques des ports antiques de Narbonne. Ces fouilles représentent un budget de 2,65 millions d’euros (1,65 million de l’État et 1 million de la région).

Pour définir les collections et le projet scientifique et culturel du futur musée, un conservateur général vient d’être recruté par la région au sein de son service patrimoine. Ambroise Lassalle, ancien conservateur de la Cité internationale de la bande dessinée et de l’image à Angoulême, ex-directeur du musée des Antiquités de Rouen, prendra ses fonctions en mars 2010. Au premier semestre 2010, la région Languedoc-Roussillon lancera les études de programmation architecturale du musée de la romanité. L’architecte sera choisi en 2012 et la première pierre posée en 2013. Le musée devrait ouvrir en 2014. Selon la région, les musées archéologiques d’Agde, de Nîmes et de Lattes réfléchissent de leur côté à des projets d’extension et de modernisation, en lien avec la création du nouveau musée de Narbonne.

Source : la Gazette des Communes.

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Musées futurs, futur des musées / 2

FutureNous évoquions dans un post précédent le bilan plus qu’en demi-teinte de l’édition 2009 du SIMESITEM, édition qui proposait pour la première fois un forum international des musées dits « futurs ». Espérons que cette tentative d’évolution de la manifestation n’ait pas été un coup d’épée dans l’eau. Convaincus qu’il est pertinent de faire évoluer le SIMESITEM vers un salon plus international et plus attractif, ce nouveau format de l’événement n’a pas été selon nous à la hauteur de l’enjeu. On pressent d’ailleurs une démarche d’ajustement pour l’édition 2010 récemment annoncée.

Toujours est-il que malgré un intitulé ouvrant vers tous les imaginaires, le sujet de l’édition 2009 n’a été en fait que très partiellement abordé et de nombreuses questions n’ont pu être débattues.

Les musées français en particulier se sont appuyés pour se développer sur une triple tradition de la gestion de l’offre, de sa mise à niveau et de sa projection dans le futur. Un éternel débat entre membres du même club, alors que la démocratisation de la culture demeure un des principes toujours fondateurs mais à la peine et que le glissement sociétal et politique de « la culture pour tous » à « la culture pour chacun » est déjà bien opéré.

Lorsqu’on connaît ne serait-ce qu’un peu les débats que les études de fréquentation engendrent depuis bientôt trente ans, on est en droit de se demander jusqu’à quel point on peut faire preuve d’autisme. Surtout lorsqu’au sein de la profession, la veille sur les pratiques et les usages fait partie du quotidien et montre qu’il est possible de faire mieux, de se différencier et d’innover. Aujourd’hui cet autisme est devenu un luxe qu’aucun musée ne peut plus se payer, et de plus en plus de musées l’ont parfaitement compromis, aussi nostalgiques puissions-nous être de l’idéal malrucien.

La réalité est que de grandes inégalités existent entre les musées face à ces questions et qu’il est toujours aussi difficile de partager son expérience et sa vision avec d’autres. Même si cela a donné des résultats très différents d’un pays à l’autre, ce partage a toujours trouvé un cadre favorable, comme au Canada, aux Etats-Unis, en Italie, au Royaume-Uni, aux Pays-Bas ou tout récemment en Espagne.

Ces inégalités françaises n’ont pas permis jusqu’à présent de mettre suffisamment en commun les retours d’expérience et d’en tirer non pas des indicateurs de performance mais de vrais référentiels qualitatifs et quantitatifs, alors qu’il y a une profusion d’actions et une véritable débauche d’énergie. Aujourd’hui encore, chacun développe sa politique dans un environnement toujours plus concurrentiel et il est tout de même paradoxal que si peu de tendances lourdes parviennent à se dégager.

Alors on entendra dire assez souvent que chaque situation est particulière, que chaque statut ou mode de gestion ne permet pas forcément toutes les audaces, qu’il faut d’abord savoir se mettre en ordre de marche et surtout qu’il faut plus de moyens et que les tutelles doivent assumer leurs responsabilités. La réalité est effectivement faite quotidiennement de ces préoccupations-là et elles sont extrêmement lourdes car bien souvent vitales pour l’institution. Mais pourquoi ne pas prêter plus d’attention à un constat simple ? Tous les musées d’aujourd’hui qui ont une bonne fréquentation globale ont quelle que soit leur envergure  :

  • une bonne lisibilité de leur offre,
  • une programmation et un événementiel forts,
  • réussi à se doter des outils actuels de communication avec les publics, notamment via l’Internet, les TIC et le multimédia,
  • réussi leur politique touristique comme celle de proximité (même effort de segmentation, d’analyse des clientèles potentielles, profils, motivations, etc.).

Du coup, on perçoit immédiatement les inégalités entre les musées et le chemin qu’il leur reste à parcourir sur ces points. Pour y parvenir pleinement, les musées auront toujours plus besoin de leur territoire et de soutien politique. Aussi imparfaits les élus soient-ils, il y a longtemps qu’ils ont compris que leur territoire a besoin de la culture pour rayonner. On ne peut pas dire que l’inverse soit le constat dominant.

Savoir si les musées ont un futur rejoint LA question idoine, celle de leur soutenabilité (et non plus seulement celle de leur pérennisation) et il y a tant à faire dans ce domaine. En revanche, savoir quels sont parmi les musées futurs ceux qui ont effectivement pris en compte leur soutenabilité dans leur cœur de projet est une toute autre affaire. La soutenabilité repose sur la caractérisation d’objectifs qui ne peuvent être réalisés sans des stratégies capables de relever les défis actuels au-delà de la simple politique du rattrapage.

Ainsi, déconnecter la question des musées futurs de celle du futur des musées, c’est courir le risque d’accentuer les inégalités entre les musées, de perpétuer le cliché d’une prospective déconnectée du court terme et d’encourager les musées dans le statu quo, faute d’être en mesure de relever le défi. D’où un risque de produire des expériences non concluantes, pour ne pas dire des échecs, qui se doublent du risque d’entraîner tout un secteur dans de mauvaises directions faute d’avoir su partager son référentiel.

Les musées futurs ne sont pour le moment qu’une projection autiste du présent. Dans ces conditions, comment l’architecte peut-il se mettre au service du musée et que nous a dit le SIMESITEM en ayant choisi pour thème les musées futurs ? Hélas pas grand chose qu’on ne sache déjà.

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Museum’s Blog

CollectionsSignalons la récente création d’un nouveau blog dans le domaine du patrimoine et des musées intitulé « Museum’s Blog ». Conçu comme une plate-forme d’échanges sur les nouveaux processus organisationnels des institutions muséales, le blog présente les grandes lignes d’une méthode d’audit conçue en 2007 qui a déjà fait ses preuves et qui permet de dynamiser le fonctionnement et les missions des musées. Pour celles et ceux qui connaissent déjà le contenu original de son approche, on prend immédiatement conscience de son utilité, surtout lorsqu’on songe aux difficultés rencontrées par les professionnels des musées dans leurs missions scientifique et culturelle. Cette méthode ne se contente pas d’une mise à plat, d’une stigmatisation des besoins et des manques pour ensuite recommander de manière passive (ou dynamique) des axes de progrès comme on peut classiquement le voir. Non, il s’agit là d’une expertise métiers qui n’hésite pas à aller au fond des choses pour accompagner le changement une fois ses véritables conditions créées. Le changement est en effet trop souvent et uniquement perçu comme sectoriel, descendant ou transversal et donc déshumanisé, désincarné voire préprogrammé. Rien de cela ici, bien au contraire.

Si on voit de plus en plus apparaître de nouvelles approches, c’est que quelque part le malaise est grand dans les institutions muséales, en particulier en France où cela ne date pas d’hier. En effet, la partie émergée de l’iceberg est celle d’un patrimoine à l’attractivité et à la valeur exceptionnelles que la planète nous envie, d’un fonctionnement rodé, solidement ancré dans sa dimension institutionnelle, une profusion savoir-faire et de dynamiques fantastiques. Mais tout cela étouffe peu à peu de ne pouvoir totalement accomplir les principes malruciens faute d’avoir pris en compte le moment venu les changements de paradigmes. Les enjeux ont en effet considérablement muté et il faut saluer les établissements qui ont eu le courage d’expérimenter cette méthode. Espérons qu’il y en aura pléthores car l’enjeu est de taille. Concilier l’offre et la demande sans abandonner la politique de l’offre à la faveur de la politique de la demande n’est pas une mince affaire et caractérise un dilemme qui n’est pas insurmontable. On peut en effet gérer, préserver et valoriser un patrimoine et des collections tout en prenant en compte le visiteur, ses attentes, ses pratiques, ce qu’il véhicule ce qu’il rend possible. C’est au fond tout l’enjeu des musées d’aujourd’hui et de demain.

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PSC : méthodes et études de cas

ocim-logoLe n°124 de La lettre de l’Ocim paru cet été est une publication utile pour mieux appréhender les problématiques liées au PSC (Projet Scientifique et Culturel) et mérite qu’on s’y attarde quelques instants.
L’éditorial rappelle le caractère obsédant, pour les conservateurs et leurs équipes, du PSC et évoque les journées d’étude sur La notion de projet dans les musées, organisées par l’Institut Denis Diderot, les 4 et 5 décembre dernier, à Dijon (Côte d’Or) dont ce dossier est en quelques sortes le prolongement. 
Établir un document d’orientation est devenu une étape essentielle pour la conduite d’une politique d’établissement où la question des publics est essentielle.

Depuis le début des années 90, et pour pallier ce qui était souvent une absence de projet, la Direction des musées de France a mis en place une méthodologie dans le monde des musées : écrire son projet culturel et scientifique (PCS) ou scientifique et culturel (PSC) est un passage obligé pour un site.

Un premier article rappelle l’histoire et la définition du PSC conçu par la Direction des musées de France dans le contexte de développement que les musées ont connu dans les années 1980-1990. Cet outil de réflexion permet l’élaboration d’un projet global ou sélectif fondée sur un état des lieux exhaustif et la détermination d’objectifs stratégiques. Un recul de près de vingt ans permet actuellement de mieux apprécier son utilité. Les articles suivants explorent, à partir d’exemples concrets, des considérations sur les avantages et inconvénients de ce document d’orientation maintenant indispensable et aussi le sens qui s’en dégage.
Au sommaire :

  • Le projet scientifique et culturel a-t-il de l’avenir ?
  • Le projet de musée : inutile pensum ou outil salvateur ?
  • De la domination et de la soumission : la sujétion du musée à l’autorité de l’État ;
  • Projet de développement d’un équipement : le Document d’Orientation ;
  • Un PSC à l’épreuve de la rénovation : accomplissement et dépassement ;
  • Pratiques et enjeux du PSC au sein d’une conservation départementale ;
  • Une histoire de la Préhistoire pour une nouvelle lecture des collections archéologiques ;
  • Musée municipal d’Hyères : quel PSC au regard des collections ?

Source : ministère de la Culture et de la Communication / Office de coopération et d’information muséographiques (www.ocim.fr/ )

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Musées futurs, futur des musées / 1

SIMESITEMFIMFVous vous souvenez peut-être que cette année s’est tenu en marge du SIMESITEM, le premier Forum International des Musées Futurs, au Carrousel du Louvre du 27 au 29 janvier 2009. Ce rendez-vous jusqu’alors incontournable des professionnels du secteur culturel, des équipements culturels et plus particulièrement des musées, a proposé pour cette édition 2009 une formule combinant le SITEM traditionnel à ce nouvel événement. Le programme du FIMF était alléchant puisqu’il s’agissait d’échanger et de débattre sur les besoins futurs de cinq grands projets de nouveaux musées : le Centre Pompidou à Metz, Confluences à Lyon, Le Louvre-Lens, le Mucem de Marseille et le musée Soulages à Rodez.

Ce fut une déception et ce pour plusieurs raisons. D’abord deux raisons purement factuelles : le prix faramineux pour accéder au FIMF et la très faible fréquentation qui a contraint les organisateurs à laisser l’entrée libre au second jour. Mais Il faut dire aussi que la grève générale du 29 janvier aura sûrement créé des difficultés par anticipation et cela n’a certes pas arrangé les choses.

Dans la mesure où le public cible est avant tout professionnel, le coût d’accès à un tel événement aurait dû être contrebalancé par une réelle utilité à découvrir en profondeur ces projets au regard des réalités et des évolutions du secteur. Ces derniers étant déjà connus et ayant déjà fait l’objet d’annonces, de reportages et de communications, le faible nombre de participants a créé une frustration qui fut bien difficile à occulter : peu de densité dans les débats, peu de rencontres.

Deux raisons de fond viennent également selon nous s’ajouter à ce bilan en demi-teinte.

La première est que les projets de musées présentés comme les musées futurs constituent un panel trop petit qui n’a pas été élargi pendant les conférences et les débats. Le Forum aurait pu traiter les positionnements, les politiques des publics et des collections, les modèles économiques, les stratégies de marketing et de fidélisation, la place des TIC et du multimédia, de la soutenabilité, des ressources locales, des formes de gouvenances, des partenariats, des recettes annexes, des relations au territoire et aux autres secteurs contributeurs…ne serait-ce qu’à titre comparatif, d’une bonne vingtaine de projets témoins emblématiques de l’avenir des musées dans le monde.

La seconde est que le thème « les musées futurs » constitue également une intéressante manière d’interroger le futur des musées, d’autant que, comme nous le rappellerons dans le deuxième volet à venir de ce post, les musées futurs ne sont pas que des gestes architecturaux futuristes, modernes ou contemporains, loin de là. Mais ce futur ne fut pas débattu. En tout cas nous pouvons espérer que la seconde édition du FIMF annoncée du 26 au 28 janvier 2010, avec le SimeSitem, également au Carrousel du Louvre à Paris, sera l’occasion d’aller plus en profondeur sur un sujet qui est hautement stratégique : « A la recherche des publics » et son sous-titre,  « culture en ville et attrait touristique ». Avec un tel sujet, on ne peut que vouloir en être.

Heureusement, Batiactu a proposé quelques compléments le 18 août dernier, interrogeant Jean-François Grunfeld, le commissaire du Forum. On y apprend que les rencontres ont permis de dégager plusieurs tendances : ces institutions ont un véritable impact sur le développement local que ce soit sur le plan économique que sur l’attraction et la valorisation d’une ville, d’une région… «Mais cela peut dépasser le simple plan territorial puisqu’aujourd’hui les musées visent l’échelle nationale voire internationale», explique Jean-François Grunfeld, commissaire du Forum.

Ce constat se confirme un peu partout dans le monde. Que ce soit le musée du Louvre d’Abou Dhabi, le Guggenheim de Vilnius en Lituanie… Tous veulent se distinguer et tirer leur épingle du jeu. Pour cela, ils n’hésitent pas à faire appel à ceux que l’on surnomme les «Starchitectes» pour imaginer leur enveloppe. «Chacun de ces musées cherchent à s’exprimer et à se démarquer autant, si ce n’est pas plus, par leur architecture que par leurs collections», précise le commissaire du Forum.

Batiactu rappelle que si ce phénomène n’est pas nouveau, il a tendance à s’accélérer ces derniers temps, notamment avec les projets fous du Moyen-Orient.

Toutefois, les clés de la réussite d’un musée restent les mêmes avec, en tête de liste, «une belle collection et la capacité de ses responsables à la faire vivre», tient à rappeler Jean-François Grunfeld. Mais qu’en est-il alors de l’avenir des musées ?

Si la gratuité pour les moins de 26 ans vient d’être annoncée par le gouvernement français, pour Jean-François Grunfeld, cette mesure doit faire partie d’un programme complet.

Concernant l’évolution physique des bâtiments, l’informatique qui a envahi les salles depuis plusieurs années déjà, a transformé le visage des musées. Images, écrans, interactivité font désormais partie intégrante des sites. Autre grand changement : les services au public. Boutiques, restaurants, librairies… se multiplient dans les enceintes culturelles. «Aujourd’hui, l’obsession des musées, c’est de savoir comment augmenter, séduire et garder le public. C’est pourquoi ils doivent être en permanence en capacité de production. On est entré dans ce que l’on appelle l’économie culturelle», conclut Jean-François Grunfeld.

L’entretien s’arrête là et nous laisse vraiment sur notre faim (pour ceux qui connaissent Jean-François Grunfeld, on aurait pu s’attendre à ce qu’il soit plus prolixe).

Batiactu termine son dossier en présentant avec une série de dix musées représentatifs de ces nouvelles tendances, comme suit  :

Louvre_abou-dhabiLouvre Abou Dhabi

L’agence NC Nathalie Crinière a remporté la conception du design du musée du Louvre, qui verra le jour sur une île d’Abou Dhabi en 2012. Dessiné par l’architecte Jean Nouvel, il abritera dans un premier temps des collections prêtées par le Louvre et d’autres musées publics français tels que le Château de Versailles ou le Musée Rodin

Guggenheim_vilniusGuggenheim Vilnius

La fondation Guggenheim a dévoilé le 8 avril 2008 les plans de son septième musée. Il sera édifié sur 13.000 m2 à Vilnius, en Lituanie, d’après les plans de Zaha Hadid.

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The yellow lost dog

The Yellow Lost Dog est une construction en forme de chien signée François Scali, qui abritera le futur musée de la ville Perdue et des cités Englouties de Shanghai.

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Fondation Vuitton

La Fondation Louis Vuitton, projet présenté le 2 octobre 2006, prendra la forme d’un nuage de verre et s’étendra sur 4.300 mètres carrés. Plus de cinquante maquettes d’études réalisées par l’agence Gehry Partners, pour la première fois rassemblées, racontent la complexité de ce projet. La Fondation mise sur la transparence grâce à des ouvertures sur l’extérieur. Le bâtiment se cale sur l’environnement du bois de Boulogne.

centrepompidoumetz

Centre Pompidou Metz

Architectes : Shigeru Ban Architects associé à Jean de Gastines /Localisation : Metz, France / Désignation : Musée d’art moderne / Maître d’ouvrage : CA2M (Communauté d’agglomération de Metz métropole) / Conception : 2003-2005 / Réalisation : 2006-2008 / Budget : 35,5 millions d’euros

Description : La toiture est un tour de force sculptural. Sa structure est faite de six couches superposées de bois lamellé collé. Elle est ainsi constituée d’une série d’éléments modulaires hexagonaux dont le maillage permet de franchir des portées de 40 mètres et de faire de la toiture un élément autoportant qui repose sur quelques appuis seulement.

L’ensemble de la structure est en train d’être recouvert d’une membrane blanche en fibres de verre et téflon, qui assurera une étanchéité à l’eau.

Kunsthaus Graz

Kunsthaus Graz am Landesmuseum Joanneum

Architecte : Spacelab Cook – Fournier GmbH / Localisation : Graz, Autriche / Désignation : musée d’art contemporain / Maître d’ouvrage: Ville de Graz/Kunsthaus Graz AG / Conception : 2000 / Réalisation : 2002-2003 / Budget : 40 millions d’euros

Description : La Kunsthaus dispose d’une géométrie biomorphique frappante et d’une peau bleue acrylique, établit un contraste délibéré avec le tissu de la ville inscrite au Patrimoine Mondial de l’Unesco.

La nouvelle structure est reliée par deux ponts à la Eiseneshaus, un bâtiment en fonte du 19ème siècle, rénové et transformé pour accueillir la boutique du musée, une médiathèque, l’administration et une galerie photos.

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Musée des Confluences de Lyon

Architecte : Coop Himmelb(l)au / Localisation : Lyon, France / Désignation : Musée de sciences et de sociétés / Maître d’ouvrage : Département du Rhône

Conception : 2001-2002 / Réalisation : 2006-2009 / Budget : 152 millions d’euros

Description : L’idée de lier deux unités architecturales est engendrée par le site de construction, la confluence du Rhône et de la Saône, elle-même lieu de jonction. Zone d’accueil du public, le cristal qui s’élève du côté de la ville a été conçu comme un forum urbain. Sous ses 40 mètres de verrière, il offre à tous un nouveau lieu de rencontres et d’échanges. Le nuage, drapé d’une peau métallique, repose quant à lui sur trois supports de béton appuyés sur le socle. À l’intérieur s’imbriquent les espaces d’expositions, les auditoriums et les locaux administratifs.

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The Corcoran Gallery of Art

Architecte : Franck O. Gehry / Localisation : Washington, Etats-Unis / Désignation : Musée d’art et école d’art / Maître d’ouvrage : The Corcoran Gallery of Art / Conception : 1999-2003 / Réalisation : suspendue / Budget : 170 millions de dollars américains (environ 131,5 millions d’euros)

Description : The Corcoran Gallery of Art est aujourd’hui constitué de bâtiments conçus par Ernest Flagg et Charles Platt, ouverts respectivement en 1897 et 1928. Ces espaces ne pouvant répondre efficacement à l’enrichissement des collections et à l’augmentation du nombre d’étudiants, pour une ultime extension. Un concours international met en avant la création d’une nouvelle entrée qui mène à l’atrium central, point de jonction entre l’ancien et le nouveau bâtiment. Aux galeries de format traditionnel s’ajoutent des espaces plus monumentaux, déployés à l’intérieur des trois volumes spectaculaires qui animent la nouvelle façade. Un second atrium a par ailleurs été construit.

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Eyebeam

Architecte : Diller Scofidio + Renfro / Localisation : New York, Etats-Unis / Désignation : Musée d’art / Maître d’ouvrage : Eyebeam Museum of Art and Technology / Conception : 2001 / Réalisation : suspendue / Budget : 60 millions de dollars américains (environ 46,4 millions d’euros)

Description : La logique spatiale du bâtiment proposé se fonde sur un principe simple : un ruban flexible dessine les niveaux et répartit les différents espaces. Ce ruban ondule d’un côté à l’autre et suit un mouvement ascensionnel au départ de la rue. Le sol devient alors mur, redevient sol puis mur, etc. À chaque changement de direction, le ruban enveloppe alternativement un espace de production ou de présentation. L’union des programmes permet aussi la rencontre des publics, qu’ils soient résidents (étudiants, artistes et services) ou utilisateurs (visiteurs et spectateurs).

A venir, la deuxième partie de ce post.

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Bangkok, à la recherche de l’effet Guggenheim

BangkokLa Thaïlande fait probablement partie des pays où les contrastes entre tradition et modernité sont les plus prononcés. La grande prégnance de la culture traditionnelle et du patrimoine religieux y côtoie en effet l’accélération économique de ces 30 dernières années et ses conséquences qui parfois dépassent l’entendement. Signe qu’un certain niveau de maturité a malgré tout été atteint, le tourisme n’est plus la bouée de sauvetage qui avait conduit à « tolérer » certaines pratiques sociétales et environnementales (pour dire les choses gentiment) au profit de l’économie nationale. En effet, le pays a su engager une mutation qui commence aujourd’hui à porter ses fruits même si, ne nous y trompons pas, le tourisme sexuel n’est toutefois pas éradiqué pour autant et même si l’industrialisation du littoral et l’exploitation des ressources naturelles ne sont pas suffisamment contrôlées.

De notre point de vue, les signes de cette maturité se trouvent notamment dans les choix stratégiques de ces dernières années en direction de la culture et de l’économie culturelle. Cultural Engineering Group  évoque régulièrement les évolutions des politiques culturelles des pays d’Asie du Sud-Est et d’Extrême-Orient, témoignant de la très grande vitalité d’initiatives politiques sans complexes et toujours plus tournées vers une contribution multisectorielle de la culture et si nous nous intéressons cette fois-ci à Bangkok, c’est que la ville qui est en train de se préparer à passer à la vitesse supérieure en termes de rayonnement et d’investissement dans la culture.

La capitale thaïlandaise recherche une nouvelle dynamique de projet depuis plusieurs années, forte d’une vie multiculturelle et d’une offre patrimoniale au niveau élevé. Désormais, le ministère de la culture souhaite porter un projet dont l’ambition vise à créer les conditions qui permettent de capitaliser sur le fameux « effet Guggenheim ».

Pour résumer, on qualifie d’ « effet Guggenheim » la montée en gamme d’un territoire grâce à l’implantation d’un équipement culturel d’envergure en se basant sur le niveau des retombées proportionnellement équivalent à celles obtenues par Bilbao depuis la construction de son musée Guggenheim en 1997.

GuggenheimBilbaoLa plupart des grandes institutions culturelles dans le monde se sont penchées à un moment ou un autre sur cette expérience riche en enseignements pour « caler » leurs propres projets de créations, d’extensions, d’annexes, de délocalisation, de « franchisation » de leurs espaces, de leurs collections patrimoniales ou de leur nom.

Calquer en effet une ambition pour son projet sur l’expérience de Bilbao peut sembler « gadget » mais il s’agit avant tout d’un effet catalyseur qui est recherché à travers cette référence (à condition d’en avoir les moyens car ce type d’opération est du même ordre qu’un investissement industriel). Le retour sur investissement n’est pas forcément le même à Rio de Janeiro, Guadalajara, Shanghai, Taichung ou Abou Dhabi.

Il faut dire que l’effet Bilbao donne d’abord le tournis à tout porteur de projet, en quelques chiffres  :

  • la dépense des visiteurs sur place atteint le coût de la construction en à peine trois ans,
  • une fréquentation en moyenne 5 fois supérieure à la fréquentation moyenne d’un musée national,
  • 2 fois plus d’hôtels en 10 ans,
  • 85% de la fréquentation touristique de la ville motivée par le site,
  • une dynamique de requalification urbaine qui permet de renouveler la grande majorité des infrastructures,
  • + 4800 emplois induits en post impact local,
  • une moyenne de 6500 articles de presse par an,
  • 184 millions d’euros de retombées annuelles,
  • 1,54 milliards d’euros de PIB générés sur une période de 10 ans
  • etc.

La liste pourrait être longue mais il est évident que l’effet escompté ne peut être reproduit à l’identique, même avec un tel exemple d’accélération du renouveau d’une ville. Il convient d’avoir d’abord un environnement propice à la levée de fonds et dans le cas de Rio de Janeiro, de Guadalajara, de Shanghai et Taichung, la tentative a été avortée très vite.

L’approche consiste donc à ne pas reproduire à l’identique un modèle précis mais à s’appuyer sur les ressorts et les caractéristiques de l’effet pour les modélisations à projeter sur les ambitions d’un projet.

Il est par ailleurs difficile d’intégrer une importante part d’incertitude dans les projections, incertitude liée au jeu d’acteurs, aux difficultés de coordination, à la maîtrise des coûts et des procédures, comme dans le cas du musée des Confluences, du Louvre-Lens et du MUCEM. Rappelons que dans le cas de Bilbao, ce sont tout de même 8 années qui se sont écoulées entre l’inscription du projet dans le plan de rénovation de la ville et l’inauguration du musée.

L’avenir de telles opérations est-il en train de se déplacer vers l’Asie après avoir conquis les Emirats ? Deux éléments de réponse :

La première : une réunion s’est tenue récemment entre l’Asian Art Advisory Council et la Fondation Solomon R. Guggenheim, d’où il ressort que la crise économique qui touche aussi les musées, le marché de l’art, les galeries, les artistes et les mécènes, ne fournit pas un contexte si différent de celui que connaissait Bilbao à la fin des années 80. Relativiser la réflexion sur la maîtrise des risques et des incertitudes économiques ne peut pas faire de mal, d’autant que ce type de pari ne se fait pas à l’échelle un d’un seul mandat politique. Retrouver le sens des initiatives de gouvernance est donc essentiel. C’est toujours une vision dans la gouvernance qui a permis aux grandes métropoles créatives dans le monde d’occuper leur place actuelle. Lorsqu’on sait par exemple que le court terme pour Montréal se situe aux alentours de 2025, cela devrait inspirer plus d’une ville en France. On était déjà très loin du Grand Paris à Londres, à Los Angeles, Barcelone, Berlin ou Copenhague mais on l’est encore plus à Singapour, à Shanghai et y compris à Bangkok.

La seconde : le cas de Bangkok en tant que tel donne un signe fort et porte un éclairage tout à fait intéressant sur la question. Le projet consiste à doter Bangkok et le pays d’un équipement culturel de niveau international pour créer une dynamique au-delà du site proprement dit.

MBKLa construction en plein centre ville de la National Contemporary Art Gallery est en effet sur le point de débuter juste à côté du Thailand Cultural Center et du MBK (centre commercial ultra populaire de plus de 400m de long sur 9 étages, on ne fait pas les choses à moitié en Asie !). Il s’agit de créer un gigantesque complexe incluant théâtres, hôtels, cinémas, salles de concerts, auditorium, boutiques d’arts et restaurants entièrement dédiés à la culture, au divertissement, à l’éducation et aux loisirs. Cette dualité entre culture et économie est le meilleur atout du pays. Le projet est désormais en marche et le point de non retour a été franchi.

L’effet Guggenheim recherché et souhaité par Bangkok ne repose pas uniquement sur la poussée de ce complexe culturel et commercial dans un des quartiers les plus vivants de la capitale, l’idée du gouvernement et de la Bangkok Metropolitan Administration est de propulser sur la scène internationale l’ensemble du secteur de l’économie créative du pays (ce qui n’était pas le cas au départ de Bilbao) en y intégrant pleinement l’art contemporain. Mais ceci passe par une remise à plat du Bangkok Art and Culture Center, dont le manque d’efficience devenait un handicap certain pour la globalité du projet. Le gouvernement cherche à faire entrer le BACC dans le schéma qu’il a bâti pour les arts contemporains et l’économie créative,  schéma qualifié de « grandiose » par la plupart des observateurs du pays, y compris étrangers (!).

BACCLe BACC va donc être « reprogrammé » stratégiquement et assaini financièrement afin de s’intégrer dans les plans du gouvernement et de la BMA. Et c’est là que le modèle du Guggenheim de Bilbao est également repris : il permet de caractériser tous les axes de progrès à engager par le BACC et guident l’ensemble du schéma gouvernemental. L’avenir nous dira si ces choix forts de gouvernance se font au détriment de la très grande diversité créative du pays, mais il s’agit bel et bien du projet culturel le plus ambitieux de la décennie qui vient d’être mis sur les rails. Un projet exceptionnel pour Bangkok et la Thaïlande, dans une zone du monde en pleine mutation de son économie culturelle et créative, voisine du triangle Singapour, Taiwan Séoul.

En tout cas avec un tel projet Bangkok vient d’engager une nouvelle phase de son développement qui va faire d’elle plus encore une capitale qui compte dans les flux économiques, touristiques et culturels.

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Nouvelle dynamique espagnole

Ministerio-CulturaLe Conseil des ministres espagnol a approuvé le 31 juillet dernier un arrêté royal relatif à la création du Réseau des Musées en Espagne, une structure de coordination entre l’État et les musées publics et privés, de coopération entre les autorités publiques dans le domaine des musées et de promotion en vue de l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience de tous les musées et les institutions qui y participent. Bien que la Loi sur le patrimoine historique espagnol se réfère au système espagnol des musées, le Réseau des Musées d’Espagne, des différentes administrations publiques et des institutions en charge des musées a pour principal objectif d’organiser la coopération pour améliorer les compétences nationales et internationales d’excellence en soutenant les meilleures pratiques des musées.

Il est important de noter que cet arrêté royal est le fruit d’une proposition conjointe des ministres de la Culture, de la Défense, du deuxième Vice-Ministre et Ministre de l’Economie et des Finances, de l’Intérieur, des Travaux publics, du Logement et de la Science et l’Innovation. 
A bien regarder la gouvernance de cette nouvelle structure, on rêverait de voir les musées faire l’objet d’une telle cohésion gouvernementale et interprofessionnelle en France.

L’arrêté royal crée en effet le Conseil des musées, organe administratif dédié à ce nouveau réseau, où siègent : les membres représentant les ministères du Tourisme, de l’Industrie, de la Culture, du Commerce et du Tourisme et un représentant de chacun des ministères et organismes de l’Administration générale de l’État auxquels les musées du réseau sont affiliés. La Fédération espagnole des municipalités et des provinces, en association avec des autorités locales ont également désigné un représentant et un autre a été désigné par les organisations rassemblant les personnes handicapées et leurs familles, accessibilité oblige. Un autre représentant désigné par le Secrétariat général de la politique sociale et de la consommation ainsi qu’au moins un représentant des musées ont également été intégrés dans le Conseil des musées.

Globalement, les fonctions du musée qui sont projetées par ce nouveau réseau sont définies par des critères généraux d’excellence, sur la base des lignes directrices émises par le Conseil international des musées (ICOM), ainsi que les déclarations et accords signés par l’Espagne sur les musées.

Pour chaque musée, le Conseil nomme un Comité technique d’évaluation interdisciplinaire, apte à décider de l’incorporation dans au réseau.

L’ensemble du dispositif vise à renforcer l’attractivité des musées espagnols mais aussi et surtout à améliorer leur intégration dans la récente stratégie de développement de l’attractivité du pays. Fascinant et tellement irritant. Fascinant de voir la dynamique collective et politique qui vient d’être démultipliée grâce à ce réseau espagnol. Irritant lorsqu’on songe aux difficultés connues de longue date entre la RMN et la DMF, difficultés exacerbées par la RGPP et dont on craint l’issue. Doublement irritant lorsqu’on songe à l’avantage concurrentiel considérable que les musées français possèdent depuis si longtemps, à la qualité de leur offre, à la richesse de leur patrimoine et de leurs collections, au dévouement, à l’opiniâtreté, l’inventivité et la débrouillardise de leurs équipes.

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New York : la soutenabilité des musées

MetNous évoquions récemment sur CEG la délicate problématique de la soutenabilité des musées en prenant le cas des musées de l’Ontario, dont la réussite actuelle est le fruit de longues années de gestion rigoureuse. La question de la gouvernance des politiques culturelles comme non déconnectée des autres domaines de la gestion de la vie économique de la ville de Toronto et plus largement de la province, est apparue comme exemplaire et a inspiré ces dernières années plusieurs institutions d’Amérique du Nord.

En revanche, si la résistance de certaines d’entre elles face à la crise financière est le signe de cette bonne gestion qui mérite d’être soulignée, l’ensemble des dernières analyses économiques de la conjoncture (majoritairement américaines, canadiennes,  britanniques et australiennes) voient l’impact de la crise financière toucher de plein fouet le secteur des institutions culturelles (les musées notamment) avec une ampleur qui laisse apparaître au grand jour des mauvaises pratiques de gestion où la spéculation financière a également exercé son pouvoir de fascination.

Qu’il s’agisse de la spécificité du système culturel des Etats-Unis où des politiques culturelles de tradition plus keynésiennes, la crise a mis un temps plus ou moins long pour toucher structurellement les institutions culturelles. L’exemple new-yorkais est riche d’enseignements et démontre que lorsque la culture s’intéresse de trop près au marché (et inversement) il y a de nouveaux risques à prendre en compte et qui peuvent menacer la pérennité des institutions.

Pour comprendre comment certaines institutions très prestigieuses de la ville de New York en sont arrivées là, il convient d’observer le contexte des derniers 12 mois.

Temple de la finance internationale, place forte du marché de l’art et métropole créative par excellence, New York est la ville classée n°1 dans le monde, juste devant Londres et Paris, pour son attractivité économique. Ce classement dévoilé par l’étude réalisée par PWC « Cities Opportunity: Business-Readiness Indicators for the 21st Century », n’est évidemment pas une surprise. C’est dans la manière dont New York a construit sa position dominante que s’explique l’impact catastrophique de la déconvenue qui touche désormais si violemment ses grandes institutions culturelles.

Bulle spéculative après bulle spéculative, tant que le système financier a marché, la richesse générée a notamment permis à New York de ravir le leadership du marché de l’art à Paris au milieu des années 1980. La majorité des acteurs de la ville ayant une mission culturelle en ont bénéficié. Mais depuis que la mécanique s’est grippée à force jouer avec les risques, ce qui apparaît est particulièrement éloquent lorsqu’on observe l’évolution et l’état des dotations culturelles de l’année 2008. La manière dont elles ont été gérées traduit la domination de la dimension financière dans l’économie des institutions culturelles.

Compte tenu du fait que l’objectif d’investissement fait à partir des dotations culturelles est de préserver le capital, on doit s’interroger sur les solutions existantes pour faire face à des baisses de 35%, en marge des actions irresponsables de certains investisseurs stigmatisés depuis l’affaire Bernard Madoff.

Une partie de la cause et de la réponse se trouve peut-être du côté des gestionnaires de portefeuilles contenant les fonds dits non marchands, comme Communfund qui a débuté son activité grâce à un premier fonds provenant de la Fondation Ford en 1969 et qui s’occupe aujourd’hui de centaines d’institutions non marchandes, avec 40 milliards de dollars d’encours à son compteur pour l’année 2007.

Le grand changement de ces dernières années se trouve dans le fait que les fonds des institutions gérés par Communfund ont été « encouragés » à chercher le retour sur investissement complet, avec leur capital et leurs dotations, au lieu de préserver leur capital et les revenus issus de ses dividendes par exemple.

Les spécialistes de chez Communfund expliquent en effet que depuis la fin de la seconde guerre mondiale, les principes du management de l’investissement provenant du non marchand étaient par définition non spéculatifs. Traditionnellement pétris de prudence, ces principes ont progressivement mais sûrement évolué : de stratégies d’évitement systématique des investissements à risque, nous sommes passés à des stratégies qui visent à contrebalancer un risque en le diluant dans d’autres de sorte que les effets s’annulent dans la globalité. A partir de ce moment-là, pour retirer les bénéfices issus d’investissements à long terme, il convenait de faire des investissements qui comportent un niveau de risque plus élevé.

C’est ainsi que les fonds issus de l’allocation des dotations de certaines grandes institutions culturelles new-yorkaises ont été déplacés vers des produits à plus forte volatilité, des titres étrangers, des placements dits « alternatifs » et même vers des produits appelés « toxiques » depuis la crise du crédit aux Etats-Unis.

Pendant la période dorée de cette finance dérégulée, ces stratégies se sont avérées extrêmement payantes et ont permis d’importantes augmentations de budgets pour les institutions culturelles, favorisant ainsi leur logique de développement et d’expansion.

Mais depuis l’apparition de la crise financière et économique, ces institutions sont touchées de plein fouet et font la preuve de leur grande vulnérabilité.

De la gestion historique prudentielle aux prises de risques de ces dernières années, on commence à comprendre que de très mauvaises habitudes ont été prises au fil du temps et les dégâts sont particulièrement visibles à New York.

Les analystes savaient depuis plusieurs mois que les fondations, les œuvres caritatives et les dotations des institutions culturelles de la ville allaient perdre de l’argent mais on découvre (ou on fait mine de découvrir) que les pertes atteignent entre 25 et 40%. Dans certains cas, on commence à comprendre que 85% de l’argent investi par ces acteurs s’est fait sur des placements qui ne correspondent à rien d’autre qu’un pari risqué.

Dans les toutes premières semaines de l’année 2009, les structures culturelles et artistiques ont commencé à annoncer les pertes de leurs dotations et les mesures qu’elles entendaient prendre pour tenter de maintenir l’équilibre budgétaire. Les rapports et les compte-rendu qui sont sortis les uns après les autres, semaine après semaine, ont permis de réaliser que l’équilibre du secteur des institutions culturelles était non seulement rompu mais que leur soutenabilité était en train de voler en éclats.

En février, l’annonce a été faite par James R. Houghton (président du conseil d’administration du Metropolitan Museum). Elle fut pour le moins renversante : une perte de 700 millions de dollars sur les 8 mois qui précédaient, une baisse de 25% de la dotation la ramenant sa valeur à 2,1 milliards de dollars. Compte tenu du fait que l’investissement représente 30% des sources abondant le budget de fonctionnement du musée, cette annonce a sérieusement amplifié les inquiétudes, d’autant  que la ville de New York a réduit sa participation de 1,7 millions et a informé le musée qu’une nouvelle baisse de 2,4 millions interviendrait sur la prochaine année fiscale.

Le musée a pris des mesures sans précédent pour essayer de maintenir la tête hors de l’eau en effectuant des coupes franches dans les postes de dépense, notamment en gelant sa politique de recrutement, en supprimant les emplois temporaires et les vacations et en limitant drastiquement les frais de déplacements.

En mars, les pertes estimées ont à nouveau augmenté de 100 millions et un plan de réduction de la masse salariale de 10% a été annoncé pour juillet, soit 250 emplois, ce qui correspond au premier plan de licenciement depuis la crise fiscale du début des années 1970.

En juin, les pertes avaient continué d’augmenter pour atteindre un tiers de la valeur de la dotation du musée. Une politique de rigueur a donc été instaurée pour les deux années fiscales à venir et son porte parole Harold Holzer a indiqué que même si la progression des pertes s’interrompait, la situation continuerait de s’aggraver sur 2011 du fait de la structuration pluriannuelle de la répartition des revenus (sur 20 trimestres).

Brooklyn museumCes mauvaises nouvelles ne concernent pas que le Met. Le 21 avril dernier, le directeur du Musée de Brooklyn a dévoilé une situation proportionnellement encore  plus dégradée : la dotation du musée a perdu 35% pour n’atteindre que péniblement les 65 millions. Depuis la fin de l’année fiscale 2008 du musée, la ville de New York a réduit son apport de 32%, ce qui constitue une perte de 2,31 millions. Les adhésions et les abonnements ont chuté de 20% dans les premiers mois de l’année 2009, ce qui constitue une décrue sans précédent. Les revenus annuels des deux plus importantes levées de fonds ont diminué de 35% début 2009. Les recettes des boutiques et du parking du musée se sont littéralement effondrées.

Pour tenter d’enrayer cette situation, les administrateurs du musée ont accepté de maintenir voire d’augmenter leur niveau de contribution financière. Mais cela ne se ferait pas à n’importe quel prix. Pendant ce temps-là, le musée a en effet gelé les embauches, réduit les déplacements des équipes, augmenté le tarif d’entrée adulte de 2$, donné une semaine de congés non payés pour les salariés cet été, des réductions de salaires ont été demandées et des mesures d’accompagnement au départ ont été proposées, une importante exposition prévue à l’automne a été annulée et le musée fermera en septembre une de ses trois galeries d’expositions temporaires.

Ces mesures prises par le Brooklyn Museum visent à limiter les dégâts mais par leur teneur on prend conscience du niveau de dégradation de la situation.

La vision du directeur du musée est d’autant plus au fait des challenges à venir qu’il est aussi président du Groupe des Institutions Culturelles, un comité qui rassemble 34 musées et lieux de consommation culturelle de New York (dont le Met, l’Académie de Musique de Brooklyn et le Musée Américain d’Histoire Naturelle). Tous les membres de ce comité sont situés sur des terrains détenus par la ville et reçoivent des fonds en échange de leur action et de leurs services culturels, d’où l’inquiétude des membres face à l’importance et la fréquence des baisses de financement de la ville.

Alors que de nombreuses organisations et institutions autrefois considérées comme des piliers de l’offre culturelle et des modèles de stabilité sont désormais dans un état de fragilité extrême, celles qui étaient déjà en difficulté lorsque la crise financière survint (parmi celles-ci, l’opéra de la ville, du Metropolitan opéra, du zoo du Bonx et la NAMSFA) pourraient bien devenir des souvenirs et des espoirs du passé.

Ce type de gestion est peu visible depuis la France. Notre regard demeure hélas trop ethno centré et ce notamment du fait de l’excellence historique de notre politique d’offre. La part du financement public dans notre système est proportionnellement nettement supérieure à celle que les Etats-Unis connaissent et de nombreux sociologues américains nous envient notre niveau de dépense culturelle publique par habitant.

Mais ne serait-il pas plus prudent d’observer plus en profondeur la situation new-yorkaise pour prévenir certains modes de gestion à l’heure où le partenariat public-privé s’installe comme la nouvelle norme dans nos politiques publiques ?

Il nous paraît vital et primordial de savoir de quelles règles de transparence nous disposons pour engager l’avenir de nos institutions culturelles à travers les réformes en cours et pour pouvoir en maîtriser les risques. Car si le discours ambiant prône plus de régulation, la tendance lourde engagée un peu partout est un réformisme purement adaptatif par rapport à l’évolution du système social et économique mondialisé.

Ces règles de transparence doivent désormais s’inscrire au même titre que les règles de performance dans la gouvernance des institutions et des politiques culturelles.

Ceci est d’autant plus urgent pour trois raisons :

  • l’Etat a engagé, notamment via la RGPP, une réforme qui à court terme fragilise le système et l’écosystème culturel tout en y préparant une partie à la compétitivité qui sera nécessaire pour les défis de demain ;
  • les collectivités territoriales et locales, dont la part dans le financement de la culture est considérable, ont un niveau d’endettement en forte augmentation alors qu’il était extrêmement faible en 2007 et nous avons déjà évoqué la « toxicité » et donc la grande sensibilité aux aléas de certains produits contractés ;
  • les indicateurs culturels ont commencé à se dérégler : la fréquentation touristique stagne, pour ne pas dire qu’elle baisse, les chiffres de fréquentation des manifestations et des équipements culturels sont pour le moins disparates et fluctuants, la consommation dans les industries culturelles baisse et de manière très préoccupante dans certains secteurs.

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La gratuité étendue

gratuitéLe 31 juillet 2009, Frédéric Mitterrand a annoncé l’extension de la gratuité des musées et des monuments nationaux à tous les jeunes qui résident dans l’Union Européenne, quelle que soit leur nationalité.

Extension de la gratuité des musées. Frédéric Mitterrand, ministre de la Culture et de la Communication, a demandé à l’ensemble des musées et monuments nationaux, d’étendre la gratuité à tous les jeunes, quelle que soit leur nationalité, dès lors qu’ils sont résidents de longue durée dans les pays de l’Union européenne. Cette décision bénéficie, notamment, aux jeunes originaires de pays non européens qui suivent leurs études dans les pays de l’Union. Depuis le 4 avril 2009, l’accès aux collections permanentes des musées et aux monuments nationaux est gratuit pour les jeunes âgés de moins de 26 ans ressortissants de l’un des 27 pays de l’Union européenne. On constate que la fréquentation des lieux concernés par les jeunes de 18 à 25 ans a augmenté de 15% en moyenne.
Fréquentation exemplaire. Les musées français sont les musées les plus fréquentés du monde. En 2008, ils ont reçus environ 52 millions de visiteurs. Les musées nationaux relevant du ministère de la Culture et de la Communication ont accueilli l’année dernière plus de 26 millions de visiteurs dont 30% ont bénéficié de mesures de gratuité.
Accès gratuit. Depuis le 4 avril 2009, les musées ouvrent leurs portes gratuitement aux jeunes de moins de 26 ans, faisant ainsi suite à une mesure annoncée par le Président de la République en janvier, et portée par le ministère de la Culture et de la Communication. Durant les six premiers mois de 2008, cette étape importante pour la démocratisation de notre vie culturelle avait connu une première expérimentation qui a révélé le succès de la gratuité auprès des jeunes de 18 à 25 ans. Cette mesure concerne aussi les enseignants du premier et de second degré de l’Education nationale.
Compensation pour les musées. Cette mesure de gratuité sera intégralement compensée selon un principe de stricte neutralité budgétaire. Tout en facilitant l’accès aux collections permanentes, la gratuité n’aura donc pas d’impact sur la capacité d’action des établissements. Pour 2009, la compensation sera versée dans le courant de l’année à chaque musée et monument par son ministère de tutelle. Elle sera inscrite en mesure nouvelle dans le projet de loi de finances pour l’année 2010 pour être pérennisée. La gratuité pour les enseignants en activité dans un établissement du premier et du second degré de l’éducation nationale et de l’enseignement privé sous contrat sera prise en charge par le ministère de l’éducation nationale.

Source : Ministère de la Culture et de la Communication

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