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Services & Ressources en ingénierie culturelle

Measuring Museum Impacts

LEM

The publication contains the results of the research undertaken by the European funded project ‘The Learning Museum’, on the subject of impact evaluation in museums. The aim is to provide a general overview on the main issues concerning the different kinds of impact evaluation in the museum sector – economic, educational, social, relational, environmental – but also practical information and guidelines.

Year: 2013
City:
  Bologna
Publisher:
 IBC – Istituto Beni Culturali
ISBN/ISSN:
 9788897281115
Author: Bollo, Alessandro

To find out more about the author of this publication, see his ConnectCP profile at: www.connectcp.org/AlessandroBollo

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Relèvement du dispense de procédure en marchés publics

A compter du 1er janvier 2012, le seuil de dispense de procédure en matière de marchés publics sera relevé de 4.000€ à 15 000 € H.

Cela signifie qu’en dessous de la somme de 15 000 € HT, le pouvoir adjudicateur, tout en respectant les principes fondamentaux de la commande publique, pourra passer des marchés publics, en se dispensant de recourir à toute procédure prévue par le Code des marchés publics. Il pourra ainsi passer commande en demandant un simple devis à des opérateurs économiques.

Les marchés et accords cadres pourront être passés selon une procédure adaptée lorsque le montant estimé du besoin sera inférieur aux seuils suivants :

  • 130 000 € HT pour les marchés de fournitures courantes et de services de l’Etat ;
  • 200 000 € HT pour les marchés de fournitures courantes et de services pour les collectivités territoriales ;
  • 400 000 € HT pour le seuil spécifique applicable aux entités adjudicatrices ;
  • 5 millions € HT pour les marchés de travaux pour tous les pouvoirs adjudicateurs.

Au-dessus de ces seuils, les pouvoirs adjudicateurs devront passer leurs marchés et accords cadres selon une procédure formalisée telle que l’appel d’offres.

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Analyser les stratégies d’acteurs

Méthode d’analyse des jeux d’acteurs, Mactor cherche à estimer les rapports de force entre acteurs et à étudier leurs convergences et divergences vis-à-vis d’un certain nombre d’enjeux et d’objectifs associés. À partir de cette analyse, l’objectif de l’utilisation de la méthode Mactor est de fournir à un acteur une aide à la décision pour la mise en place de sa stratégie future.

Si la méthode Mactor s’insère dans la méthode des scénarii, elle peut aussi être utilisée seule, tant à des fins prospectives que pour l’analyse d’une situation stratégique donnée.

La méthode Mactor présente l’avantage d’avoir un caractère très opérationnel pour une grande diversité de jeux impliquant de nombreux acteurs vis-à-vis d’une série d’enjeux et d’objectifs associés. En cela, elle se différencie des recherches issues de la théorie de jeux qui débouchent souvent sur la construction de modèles appliqués non applicables. Néanmoins, d’importants progrès sont à attendre d’un rapprochement entre les concepts de la théorie des jeux et la méthode Mactor.

La méthode Mactor comporte un certain nombre de limites, notamment concernant le recueil de l’information nécessaire. On observe une réticence des acteurs à révéler leurs projets stratégiques et leurs moyens d’actions externes. Il existe une part irréductible de confidentialité (on peut néanmoins procéder à d’utiles recoupements). Par ailleurs, la représentation d’un jeu d’acteur sur la base de cette méthode présuppose un comportement cohérent de chaque acteur par rapport à ses finalités, ce que dément parfois la réalité.

Cette méthode peut être employée avec ou sans le logiciel Mactor, dont l’utilisation peut s’avérer ardue. Dans le cas où cet outil n’est pas employé, la phase 5 peut être réalisée de manière plus sommaire.

 

Description de la méthode en 7 phases

Phase 1 : construire le tableau « stratégies des acteurs » 

– on établit d’une part une véritable carte d’identité de chaque acteur : ses finalités, objectifs, projets en développement et en maturation (préférences), ses motivations, contraintes et moyens d’action internes (cohérence), son comportement stratégique passé (attitude),

– on examine d’autre part les moyens d’action dont dispose chaque acteur sur les autres pour faire aboutir ses projets.

Phase 2 : identifier les enjeux stratégiques et les objectifs associés

La rencontre des acteurs en fonction de leurs finalités, de leurs projets et moyens d’actions, permet de révéler un certain nombre d’enjeux stratégiques

Phase 3 : positionner les acteurs sur les objectifs et repérer les convergences et divergences (positions simples)

Il s’agit dans cette étape de décrire dans une matrice « acteurs x objectifs » l’attitude actuelle de chaque acteur par rapport à chaque objectif en indiquant son accord (+1), son désaccord (-1) ou bien sa neutralité (0).
Pour recenser les jeux d’alliances et de conflits possibles, la méthode Mactor précise le nombre et les objectifs sur lesquels les acteurs, pris deux à deux, sont en convergence ou en divergence.
Deux premiers graphes complets des convergences puis des divergences possibles sont alors établis. Ils permettent de visualiser des groupes d’acteurs en convergence d’intérêt, d’évaluer leur degré de liberté apparent, de repérer les acteurs les plus menacés potentiellement et d’analyser la stabilité du système.

Phase 4 : hiérarchiser pour chaque acteur ses priorités d’objectifs (positions valuées)

Les graphes construits précédemment restent assez élémentaires puisqu’ils ne prennent en compte que le nombre de convergences et de divergences d’objectifs entre acteurs. Pour rapprocher le modèle de la réalité, il convient de tenir compte également de la hiérarchie des objectifs pour chaque acteur. On évalue ainsi l’intensité du positionnement de chaque acteur à l’aide d’une échelle spécifique.

Phase 5 : évaluer les rapports de force des acteurs

On construit une matrice des influences directes entre acteurs à partir du tableau stratégie des acteurs en valorisant les moyens d’action de chaque acteur. Les rapports de force sont calculés par le logiciel Mactor en tenant compte à la fois des moyens d’actions directs et indirects (un acteur pouvant agir sur un autre par l’intermédiaire d’un troisième).
Un plan influence-dépendance des acteurs est alors construit. L’analyse des rapports de force des acteurs met en avant les forces et les faiblesses de chacun de ces acteurs, leurs possibilités de verrouillage, etc.

Phase 6 : intégrer les rapports de force dans l’analyse des convergences et des divergences entre acteurs

Dire qu’un acteur pèse deux fois plus qu’un autre dans le rapport de force global, c’est implicitement donner un poids double à son implication sur les objectifs qui l’intéressent. L’objet de cette étape consiste justement à intégrer le rapport de force de chaque acteur à l’intensité de son positionnement par rapport aux objectifs.
On obtient de nouveaux graphes des convergences possibles et des divergences entre tous les acteurs. La comparaison entre les séries de graphes permet d’observer la déformation des alliances et conflits potentiels tenant compte des hiérarchies des objectifs et des rapports de force entre acteurs.

Phase 7 : formuler les recommandations stratégiques et les questions-clés de l’avenir

Par les jeux d’alliances et de conflits potentiels entre acteurs qu’elle met en lumière, la méthode Mactor contribue à la formulation des questions clés de la prospective et de recommandations stratégiques. Elle aide par exemple à s’interroger sur les possibilités d’évolution des relations entre acteurs, l’émergence et la disparition d’acteurs, les changements de rôles, etc.

Niveau de difficulté (0-10) : 7

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Analyse SWOT

Approche très répandue et préalable fort utile, l’approche SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) permet d’analyser l’environnement externe et interne d’un projet. Elle se représente sous la forme d’une matrice (forces, faiblesses, opportunités, menaces).

Dans l’environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces pour le projet. 
Dans l’environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que la structure transmet au projet.

Une fois que les objectifs clés d’une stratégie ont été identifiés, ils s’insèrent dans les objectifs d’affaires. Il est recommandé ensuite de combiner l’analyse SWOT avec d’autres approches analytiques comme l’analyse PEST (Politique, Economique, Sociale et Technologique) et les 5 forces de Porter.

Connue pour sa simplicité de mise en œuvre, l’analyse SWOT fait partie des outils basiques qui permettent de rapidement fournir une photographie de l’état du projet pour mieux caractériser et appréhender les enjeux de son développement.

Environnement externe : les opportunités constituent le domaine d’action dans lequel le projet peut espérer jouir d’un avantage différentiel. Une entreprise porteuse d’un projet aura un avantage différentiel lorsque ses compétences propres lui permettront d’exploiter une opportunité plus facilement que ses concurrents. C’est-à-dire lorsqu’elle peut exploiter les facteurs clés de succès plus facilement.


Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement externe au projet. Une menace est d’autant plus grave qu’elle nuit fortement au projet et qu’elle a de chance de se réaliser.

Analyse interne : les forces et faiblesses de l’environnement interne au projet sont à évaluer sur deux critères : la performance et l’importance.

 

Il existe de nombreux exemples de représentation de l’analyse SWOT sur Internet mais le plus simple est de d’abord l’excellente synthèse proposée par sur wikipédia. Pour cela, cliquez ici.

Niveau de difficulté (0-10) : 1

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La boîte à outils

Prochainement, C.E.G. proposera dans cette nouvelle catégorie une synthèse non-exhaustive des différentes méthodes et outils susceptibles d’être employées en ingénierie culturelle. N’hésitez pas à l’enrichir et restez connectés !

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