Cultural Engineering Group

Services & Ressources en ingénierie culturelle

Les contrats de partenariat à l’épreuve des faits

Quel avenir pour les contrats de partenariat ? Le débat est d’importance. Dans la conjoncture actuelle, l’Etat français veut faire son possible pour renforcer la croissance et la compétitivité. La modernisation des infrastructures et équipements publics constitue un puissant levier de relance. Mais des zones d’ombres planent sur les PPP. Les gros titres de la presse (affaire du Centre Hospitalier sud francilien par exemple), les médias (reportage sur France trois mercredi 17 octobre dernier) interrogent de plus en plus. Le dernier rapport sur les partenariats public-privé du plan Campus ne fait qu’alimenter les critiques et incite à l’avenir à ne plus recourir aux contrats de partenariat pour les opérations de réhabilitation et la construction d’installations universitaires. Il faut à notre avis revenir à l’essentiel, loin des débats idéologiques, celui de l’évaluation réelle des PPP. Prenons les résultats de l’étude (octobre 2012) réalisée par la chaire Economie des Partenariats Public Privé de l’IAE de Paris-Sorbonne, avec le soutien de la Mission d’appui aux Partenariats Public Privé. Celle ci apporte un éclairage instructif : 30 contrats de partenariats sur les 46 en exploitation ont été appréciés par les personnes publiques (questionnaire et entretien face à face). Les critères « maîtrise des coûts », « qualité de la construction » et « respect des coûts de maintenance et d’exploitation »apportent clarification et entière satisfacit. Résultat : une performance globale très satisfaisante, largement supérieure à la moyenne. Une initiative à généraliser pour la prochaine génération de PPP …

Vincent Sallé*

Lire aussi par Vincent Sallé :

*Consultant en finance, Vincent Sallé a occupé différents postes en entreprises, en tant qu’ingénieur d’études chez Suez, puis au sein du cabinet Ernst&Young comme directeur de mission senior secteur public. Ses quinze ans d’expérience professionnelle l’ont conduit à réaliser des missions de conseil auprès de plusieurs grands groupes, en France et en Europe. Il a ensuite accompagné près d’une centaine d’organisations publiques et privées en conseil opérationnel. Il travaille sur des thématiques liées à la mise en œuvre de projets (études d’opportunité, analyses de faisabilité économique, analyse financière), à la définition de stratégies d’établissement (plan directeur, études de projet), à la réalisation de projets d’investissement immobiliers ou mobilier en montage complexe de type PPP (BEH, CP,…) ou de systèmes d’information (schémas directeur des SI, études de faisabilité, implémentation de solutions).

Publicités

Filed under: Analyses, Financement de projet, Gouvernances, Ingénieries, Outils, , , ,

Les recettes annexes : un atout supplémentaire pour le contrat de partenariat

Si le contrat de partenariat a fait ses preuves de solution performante économiquement pour la personne publique, il le doit en grande partie au cadre relativement sécurisé offert aux investisseurs et aux prêteurs. D’une part, le risque conception et réalisation est compensé par la qualité des industriels, tout comme le risque d’exploitation maintenance, d’autre par les paiements sont en grand partie garantis par la Dailly.

Aujourd’hui d’autres risques se sont ajoutés comme les recours abusifs ou les délais de validité des offres de financement. Face à cette nouvelle donne, le monde des PPP regarde avec beaucoup de méfiance l’arrivée des recettes annexes, dont la garantie pourrait être considérée comme un nouveau risque supplémentaire.

Salles de sport ou de spectacles : des marchés particulièrement adaptés

Après le succès des PPP principalement immobiliers (gendarmeries, TGI, universités, etc.) c’est le moment d’élargie le champ à d’autres objets, notamment dans les domaines du sport et des spectacles :

  • parce que nous n’avons plus les moyens de construire des établissement comme les stades ou les salles de sports occupés partiellement. Il faut trouver les moyens de rentabiliser les périodes inoccupées,
  • parce que les attentes des utilisateurs ont changé : les usagers sont devenus des clients. La personne publique se doit d’offrir des services de base comme une piscine pour apprendre à nager, et cela à un prix très réduit par rapport au prix de revient – c’est la notion même de service public. Devenu client, l’utilisateur souhaite accéder à des compléments de services comme la balnéothérapie ou des cours d’aquabiking. Et il est prêt à payer pour ce service,
  • parce qu’à l’heure où beaucoup ne partent pas en vacances, la personne publique se soit aussi de prendre en compte le besoin de loisirs et d’échanges sur les territoires.

L’évolution des attentes des utilisateurs, mais aussi le besoin d’augmenter le taux d’utilisation de l’équipement conduit à la recherche de recettes annexes. C’est une opportunité où cela ouvre de nouveaux marchés potentiels aux contrats de partenariat.

Toutefois la notion de mode dans ces services annexes est importante. Ira-t-on encore au concert dans 10 ans ? Fera-t-on toujours de l’aquabiking ? Pour cette raison, ou pour des raisons de taille financière, les professionnels de la gestion de ces équipements offrent rarement les garanties suffisantes pour toute la durée du contrat de partenariat. C’est du moins ce que pensent les investisseurs et les prêteurs.

Si le contrat de partenariat est particulièrement adapté à la réalisation de stades ou de piscines, la garantie de recettes annexes est un risque difficile à prendre sur la durée.

Comment s’adapter à l’exposition aux risques associée ?

Comme le pouvoir public doit avoir un droit de regard sur la nature des services offerts ou de la programmation, ces risques ne sont pas uniquement ceux du groupement. Il faut pouvoir dissocier la gestion de l’équipement de l’exploitation commerciale.

Qu’un équipement réponde à la fois à des besoins de politique publique et à des besoins commerciaux conduit à créer une « gestion mixte d’équipement public ».

La gestion mixte d’équipement public : pour une obligation de moyens

Deux niveaux de contrats pourraient dès lors être envisagés :

  • le contrat « classique » de partenariat, passé entre la personne publique et la société ad hoc. Ce contrat couvre : la conception, le financement, la construction et enfin l’exploitation-maintenance pendant toute la durée,
  • un sous-contrat de gestion mixte pourrait y être associé, passé entre le société ad hoc et une société d’exploitation.

Au premier contrat sont associées les garanties de résultat sur le budget, les délais de construction, la maintenance, le fonctionnement dans la durée. Au second des garanties de moyens pour trouver et gérer les partenaires commerciaux et garantir ainsi les recettes annexes.

Pour résister aux phénomènes de mode, le contrat de gestion mixte doit être souple ; il faut pouvoir réinvestir si nécessaire, changer l’offre ou l’adapter.

Que devient alors la garantie sur ces recettes annexes ?

La fonction première du projet doit être de répondre à un service public. Les loyers financiers et la Dailly doivent donc couvrir le paiement de l’investissement correspondant. Les recettes annexes doivent être un plus pour la personne publique et ne pas remettre en cause le groupement si les conditions ne permettent plus d’obtenir ces recettes. De même que la personne publique doit pouvoir reprendre la gestion de l’équipement.

Les recettes annexes doivent être garanties dans un contexte donné. Et pour pallier l’évolution des conditions, des clauses de rencontres doivent être prévues afin de s’accorder sur les moyens à mettre en œuvre pour retrouver une solution. La garantie est alors une garantie de moyens à mettre en œuvre.

Philippe Deramecourt*

Interview parue dans Le Lettre des PPP (DII : Developement Institute International). Publication sur CEG avec l’aimable autorisation de l’auteur.

*Titulaire du diplôme d’Ingénieur HEI Lille, Philippe Deramecourt a débuté sa carrière professionnelle en 1981 au sein du groupe Esso en tant qu’Ingénieur Travaux à la Direction Régionale des Ventes de Marseille. Pendant ses années chez Esso, il occupé plusieurs fonctions : Ingénieur de Développement, Ingénieur d’Equipement et finalement Chef de Projet Informatique en 1986.

De 1987 à 2000, il travaille au sein du groupe GTM (VINCI) , tout d’abord pour ADIM, filiale de Promotion Immobilière, en tant que Responsable de Programme et après en tant que Contrôleur de Gestion. En 1991, il est nommé Secrétaire Général (Finance et Ressources Humaines) de GECEP, la société de gestion  Pénitentiaire du groupe GTM. Entre 1998 et 2000, il est nommé Secrétaire Général d’ELIGE, la filiale de Promotion Immobilière du groupe GTM. Il y participera à la création du portail Explorimmo.com avec TF1 Le Figaro et Le Monde. Il occupera également le poste de Président de Portimmo Neuf, un regroupement de 9 promoteurs partenaires du portail.

En 2001 il rejoint Elyo devenu Cofely puis Cofely Services en tant que Directeur Administratif et Financier à Bordeaux au sein d’Elyo Midi Océan. En 2004, il est nommé Directeur Administratif et Financier à Paris chez Cofely IDF et Président de la filiale ESEIS. Quatre années plus tard il devient Directeur Régional Adjoint Chez Cofely IDF Energies Services.

Depuis 2011, Philippe Deramecourt est Directeur Développement Marchés PPP au sein de Cofely Services . Et Directeur Général de Cofely Finance et Investissement

Filed under: Analyses, Financement de projet, Gouvernances, Ingénieries, Outils, ,

La grande braderie

Lorsqu’on se penche sur les types et les mécanismes des contrats de gestion déléguée et de partenariat public-privé qui ont été récemment initiés et qui sont en train de se préparer dans le domaine de la culture, on constate l’accentuation d’une tendance particulièrement préoccupante pour l’avenir, tendance que l’on peut qualifier de « grande braderie » de la mission de service public culturel.

De nombreuses villes, de droite comme de gauche, ont de plus en plus recours ces vingt dernières années à des contrats très précis pour certains équipements et certaines missions culturelles (DSP, PPP et BEA notamment), dont la mécanique est complexe mais dont la viabilité dépend surtout de principes jusqu’alors respectés et qui créaient les conditions d’un relatif bon équilibre qui n’hypothéquait pas l’avenir.

Force est de constater aujourd’hui et depuis peu que ces principes ont tendance à être négligés, d’une manière qui témoigne d’un profond désarroi du politique, désarroi aux conséquences particulièrement néfastes pour la soutenabilité d’une politique culturelle mais aussi pour la fiabilité et la complémentarité du partenariat entre le secteur public et le secteur privé.

Ces municipalités ou ses collectivités se tournent assez naturellement vers les acteurs du secteur privé pour l’animation, la gestion et l’exploitation (ou partie) de la mission culturelle de service public mais les grandes difficultés que celles-ci (et pas des moindres) rencontrent notamment avec la baisse de leurs recettes, les conduisent à utiliser ces contrats en dépit du bon sens c’est-à-dire en considérant, disons-le tout net, qu’ils permettent de transférer tout ou partie de leurs charges sur un opérateur privé, parfois à périmètre constant, en comptant sur sa capacité d’en optimiser la gestion et la performance.

Il est nécessaire de noter que :

  • pour faire face à la complexité de ces contrats, ces acteurs (à quelques rares exceptions près), ne sont que des groupements d’opportunité qui rassemblent plusieurs entreprises pour couvrir l’ensemble des métiers nécessaires à l’exécution de ces contrats ;
  • tous les métiers nécessaires à l’exécution de ces contrats ne sont pas « industrialisables » et il peut s’agir de savoir-faire sur-mesure, qui ne permettent pas systématiquement d’envisager des rentabilités importantes et les conditions de rémunération doivent être créés par l’intégration de services souvent qualifiés de « recettes annexes » qui sont souvent mal appréhendées au sein des contrats ;
  • les obligations respectives entre la puissance publique et l’opérateur privé sont fixées au contrat mais n’exonèrent en rien la collectivité de la responsabilité du service public et dans certains projets de contrats, on voit clairement que les périmètres sont mal définis, avec tous les risques que cela comporte et notamment la requalification ;
  • le renouvellement ou la reconduction de ces contrats sont, contrairement à ce qu’on peut imaginer, très rarement l’occasion de les mettre à jour ou de les améliorer, ils sont reproduits parfois à la virgule près alors que leur économie et leur écosystème ont tellement évolué qu’ils deviennent peu à peu intenables ;
  • la puissance publique (Etat et collectivités), tout comme les acteurs culturels en réalité, sont relativement mal outillés dans le domaine culturel pour construire des contrats performants où de nombreuses ambigüités et contradictions demeurent vis-à-vis du financement privé et des sources de financements complémentaires ;
  • si l’approche traditionnelle de la gestion de la culture issue du modèle malrucien a tout de même connu de nombreuses évolutions positives pour la mission de service public, il apparaît encore aujourd’hui que la manière dont les politiques culturelles sont conduites ne permettent pas le rapprochement et la collaboration de la culture avec ses secteurs afférents, ce qui retreint fortement le champ des possibles pour optimiser les mécanismes économiques de ces contrats ;
  • des pans de plus en plus nombreux des politiques culturelles des collectivités sont concernés par ce type de contrats, dans un contexte où la redistribution des cartes politiques et budgétaires ne crée pas les conditions d’une évolution maîtrisée.

« La grande braderie » prend forme dès lors que la collectivité se rendant compte qu’elle n’a plus les moyens de ses ambitions ne met aucun euro sur la table, demande à l’opérateur privé de prendre en charge à ses risques et périls l’exécution de la mission de service public et de surcroît, si celui-ci parvient à atteindre et dépasser le seuil de rentabilité (le fameux point d’équilibre), il doit reverser un pourcentage plus ou moins important de ce qui constitue sa marge brute à la collectivité. Il peut aussi arriver qu’à cela s’ajoute le souhait de la collectivité que l’opérateur privé réalise des investissements qu’il doit amortir en général sur une durée record et qu’il doit remettre à la collectivité en parfait état à la fin du contrat.

Disons-le clairement, il y a danger pour les acteurs culturels (et en particulier pour les acteurs culturels locaux) car qui peut croire un seul instant qu’ils sont en capacité de maîtriser à ce point de tels risques ? Pour beaucoup d’entre eux la mutation du partenariat avec le public et avec le privé n’a pas été engagée, ils sont donc particulièrement vulnérables et ils le seront encore plus si les politiques abandonnent la partie.

Ils peuvent essayer de s’associer avec d’autres partenaires privés mais si ce sont des opérateurs économiques ou des prestataires de services, ceux-ci ne manqueront pas de « préempter » les parties les plus rentables du contrat et la prise de responsabilité (voire de contrôle) dans la gouvernance qui va avec.

Dans ces conditions, il est urgent que cette grande braderie cesse, que l’Etat et les collectivités optimisent leurs cahiers charges et la mécanique de ces contrats, qu’elles instaurent un dialogue qui ne soit pas que compétitif mais aussi coopératif dans la recherche des meilleurs équilibres possibles entre l’efficacité de la mission de service public, son impact social, économique et résiduel, et le respect de ses principes fondamentaux.

Philippe Gimet

Filed under: Analyses, Gouvernances, Ingénieries, Politiques culturelles, , , , , , , , ,

Impliquer les fonds d’investissement dans le financement de la culture : à la croisée des deux mondes ?

A l’aube où la dimension économique du champ culturel apparaît de plus en plus évidente, l’idée de s’intéresser  aux nouveaux modes de financement devient un enjeu de taille dans un contexte de raréfaction des subventions publiques.

Face aux changements des systèmes de financement de la culture qui se profilent, de nouveaux schémas sont à inventer. Mais les outils manquent encore. Les nouvelles approches financières (économie sociale, micro-crédit, partenariats public privé) invitent  à repenser la notion d’accès au capital dans ce secteur. Dans un contexte de crise, le secteur culturel et créatif est un espace de croissance, se développant plus rapidement que le reste de l’économie.

Le mécanisme de financement des activités culturelles correspond à une approche spécifique, généralement mal appréhendée par les investisseurs. La perception négative des risques est souvent évoquée, mais c’est souvent l’appréciation et la gestion des risques qu’il convient de mettre en question, par l’absence d’expertise propre à ce secteur. A la différence d’un bien de consommation courante, une activité culturelle est composée d’une série d’étapes nécessaires aux biens et aux services mis sur le marché. Au risque commercial, s’ajoute généralement un risque lié à la gestion des droits d’usage et le piratage des œuvres.

Au regard des besoins à satisfaire, la mobilisation des financements privés est une tendance incontournable. Des fonds d’investissement dédiés à des projets culturels d’une taille suffisante pour assurer un retour sur investissement sont en cours de structuration. Un autre levier potentiel : la création de véhicules d’investissement spécifiques, analogues aux fonds d’investissement stratégique auprès du secteur industriel.

Favoriser le financement de la culture par des fonds privés ne signifie pas pour autant de basculer dans un système de marchandisation de la création artistique et culturelle. Il s’agit plutôt de préparer les acteurs aux changements à venir dans le domaine du financement, et surtout de mettre en valeur le potentiel économique, créatif et innovant que la culture représente pour un territoire, de manière directe et indirecte.

Les débats sont ouverts …

Vincent Sallé*

Lire aussi par Vincent Sallé :

*Consultant en finance, Vincent Sallé a occupé différents postes en entreprises, en tant qu’ingénieur d’études chez Suez, puis au sein du cabinet Ernst&Young comme directeur de mission senior secteur public. Ses quinze ans d’expérience professionnelle l’ont conduit à réaliser des missions de conseil auprès de plusieurs grands groupes, en France et en Europe. Il a ensuite accompagné près d’une centaine d’organisations publiques et privées en conseil opérationnel. Il travaille sur des thématiques liées à la mise en œuvre de projets (études d’opportunité, analyses de faisabilité économique, analyse financière), à la définition de stratégies d’établissement (plan directeur, études de projet), à la réalisation de projets d’investissement immobiliers ou mobilier en montage complexe de type PPP (BEH, CP,…) ou de systèmes d’information (schémas directeur des SI, études de faisabilité, implémentation de solutions).

Filed under: Analyses, Gouvernances, Ingénieries, Politiques culturelles, , , , , ,

7 contre-vérités et vérités sur les contrats de partenariat

PPP VersaillesDepuis l’adoption de la loi du 28 juillet en 2008 relative au contrat de partenariat public privé [1], le législateur permet le recours au Contrat de Partenariat (CP). Cet instrument contractuel a été créé en vue de faciliter et dynamiser la relation entre le public et le privé et d’occuper une vraie place entre marché public et délégation de service public. L’idée consiste en effet de mettre en place une formule proposant la conclusion de contrats globaux sur préfinancement privé et paiement public sur une longue durée, sans exploitation du cœur du service public par le secteur privé. Le principal avantage du CP est qu’il constitue une réponse complète à la question récurrente des modalités de réalisation et de financement privés des activités et des équipements de service public.

Majoritairement utilisé dans les secteurs du BTP, du transport, de l’environnement et de l’industrie, le CP est également en train de se développer pour soutenir l’effort de financement des infrastructures et des équipements publics dans d’autres domaines comme la santé et la recherche mais aussi le patrimoine et la culture.

En ce qui concerne la culture, la situation française est paradoxale en comparaison avec d’autres pays. En effet :

  • le nombre de PPP culturels est encore relativement faible, ceci s’explique par a) la consultation non-systématique de la MAPPP [2],  b) le caractère récent du dispositif [3], c) la complexité des périmètres et le transfert de risques inhérents à la culture, d) la difficulté de voir des opérateurs privés candidater (même en groupement) pour répondre à des demandes qui nécessitent souvent l’articulation de plusieurs métiers dans un modèle économique dédié et spécifique ;
  • le bilan des projets qui ont été attribués ne peut véritablement être dressé : la billetterie du Château de Versailles, le Théâtre de l’Archipel à Perpignan et le Musée de la Mer à Biarritz sont les seuls PPP culturels attribués à ce jour [4] et sont trop récents pour que l’on puisse en tirer un retour d’expérience significatif ;
  • des désaccords sur le fond des motifs demeurent (urgence, complexité, coût d’objectif), certains risques ne sont pas transférables en l’état, la dimension globale du contrat de partenariat est difficile à appréhender par rapport à une DSP ou à une externalisation, le respect du coût d’objectif de l’opération suscite de inquiétudes par rapport au coût d’opération d’une maîtrise d’ouvrage publique traditionnelle, la gouvernance induite par le dispositif est inédite ;
  • la spécificité du secteur culturel public : le secteur culturel est largement confronté aux problématiques de maîtrise des coûts, marqué par cette difficile équation qui concentre des travaux difficiles, complexes, la plupart du temps de grande ampleur, avec le souci de la gestion de la mission de service public et la conduite d’une politique de développement culturel la plus accessible et attractive possible. Contrairement à une idée trop souvent répandue, les établissements doivent assurer l’équilibre des budgets par leurs propres moyens, les subventions d’équilibre votés par les élus locaux étant prohibées dans le contrat de partenariat.

Face à ce constat, CEG a demandé à Vincent Sallé* de vous faire partager son analyse et son expérience afin d’éclairer un peu plus cette question. Il nous propose 7 contre-vérités et vérités sur les contrats de partenariat :

  1. Un dispositif coûteux : la structuration économique des contrats de partenariat (CP) fait l’objet d’une critique centrale : des  montages financiers favorables aux investisseurs, au détriment des personnes publiques. Les premiers retours d’expérience révèlent que les montages en CP son économes en dépenses d’investissement grâce à une meilleure maîtrise des coûts et des délais de conception/réalisation. C’est  à la personne publique d’obtenir une allocation des risques équilibrée afin de bénéficier d’un financement optimisé.
  2. Des risques non maîtrisés : l’argument mis en en avant repose sur le postulat suivant : la survenance de surcoûts peut inciter un investisseur privé à organiser sa défaillance et à ne pas honorer le contrat. Dans cette hypothèse, la collectivité se verrait dans l’obligation de signer un avenant et prendre en charge financièrement la réalisation des risques. Cette affirmation est à l’encontre de la nature même du CP, l’atteinte des performances implique qu’aucun évènement ne survienne qui n’ai été prévu et anticipé. Le portage des risques par le privé conduit celui-ci à mieux maîtriser les coûts, et donc à minimiser les risques.
  3. Des éléments de complexité supplémentaires au montage MOP : la  logique performantielle est souvent considérée comme complexe à définir. En ce sens, le contrat de partenariat va bien au-delà de la simple commande publique. Il s’agit d’imposer au titulaire des objectifs de résultat, permettant de garantir la disponibilité de l’ouvrage.
  4. Une notion de performance limitée à la construction : plusieurs auteurs soulignent que les CP portent principalement sur la réalisation d’ouvrages et d’équipements, laissant un rôle accessoire à l’exploitation et à la maintenance. La pratique invite à observer une montée en puissance progressive des critères liés aux objectifs d’exploitation-maintenance. Une meilleure anticipation des exigences dans le programme fonctionnel est d’autant plus nécessaire.
  5. Une réduction de l’accès à la concurrence : l’argumentaire est ainsi formulé : dès que le « major » est retenu, c’est lui qui choisit tout, et les PME de second rang et les artisans se voient privés de tous accès à ces marchés. L’expérience montre que les PME travaillent sur des projets immobiliers ou des travaux d’économie d’énergie passés en CP. D’ailleurs, la plupart des maîtres d’ouvrage demandent au titulaire de s’engager à confier à des petites et moyennes entreprises (PME) et à des artisans une partie de l’exécution du contrat.
  6. Des justifications chiffrées non objectives : il est fait grief que la multiplicité des variables exploitées dans l’analyse comparative rend toute comparaison aléatoire. La loi du 28 juillet 2008 permet désormais à une personne publique de prendre en compte les difficultés de projets comparables, selon différents procédés de la commande publique. Ces dispositions renforcent la robustesse du modèle d’analyse comparative.
  7. Une privatisation des services publics : l’externalisation mécaniquement entraînée par le CP est régulièrement dénoncée par les représentants du personnel des structures publiques. Dès lors qu’un CP implique des éléments d’entretien et de maintenance d’un équipement, l’organisation future du personnel en charge de ces tâches est à intégrer dès le lancement des études préalables. Une véritable privatisation, contrairement aux PPP, empêcherait les autorités de garder un contrôle et un moyen de régulation, afin de s’assurer que la mission d’intérêt général reste remplie.

*Consultant en finance, Vincent Sallé a occupé différents postes en entreprises, en tant qu’ingénieur d’études chez Suez, puis au sein du cabinet Ernst&Young comme directeur de mission senior secteur public. Ses quinze ans d’expérience professionnelle l’ont conduit à réaliser des missions de conseil auprès de plusieurs grands groupes, en France et en Europe. Il a ensuite accompagné près d’une centaine d’organisations publiques et privées en conseil opérationnel. Il travaille sur des thématiques liées à la mise en œuvre de projets (études d’opportunité, analyses de faisabilité économique, analyse financière), à la définition de stratégies d’établissement (plan directeur, études de projet), à la réalisation de projets d’investissement immobiliers ou mobilier en montage complexe de type PPP (BEH, CP,…) ou de systèmes d’information (schémas directeur des SI, études de faisabilité, implémentation de solutions).

_____

[1] Loi n°2008-735 du 28 juillet relative aux contrats de partenariats, J.O. n°175 du 29 juillet 2008 p.12144.

[2] pourtant fortement recommandée, comme l’a notamment rappelé la ministre Christine Albanel lors des questions au parlement (question n°14687, réponse publiée au J.O. le 27/05/2008). La ministre a également indiqué lors sa réponse que : « les dispositions autorisant le multi-partenariat et préservant la qualité globale des projets sont particulièrement favorables à la poursuite des investissements publics culturels ». La consultation de la MAPP n’est pas obligatoire. En conséquence, la ressource de la MAPP ne peut donc être exhaustive et ne reflète pas la complète réalité des projets en cours de gestation.

[3] même si historiquement, il convient de rappeler que les premières formes de PPP remontent à plus de 2000 ans (les manceps de l’Antiquité romaine, très développés en Languedoc-Roussillon notamment).

[4] à noter que la MAPP répertorie 33 PPP culturels déposés depuis l’instauration de la loi, soit 13% du total des projets engagés. Ceci peut paraître faible mais il est trompeur. En effet, un nombre important de collectivités étudient actuellement l’opportunité du recours au CP et ne sont pas encore au stade de la consultation de la MAPPP.

Filed under: Analyses, Gouvernances, Ingénieries, , , , ,

V&A @ Dundee

La ville de Dundee en Ecosse accueillera d’ici peu une succursale du Musée Victoria and Albert de Londres, considéré le plus grand musée d’art et de design du monde. L’idée, évoquée pour la première fois en avril 2007, est née de la volonté de revitaliser la ville comme ce fut le cas pour Bilbao après l’ouverture d’une filiale du Musée Guggenheim de New York en 1997.

Selon une étude de faisabilité, réalisée récemment par les consultants Whetstone Group et Conran & Partners, le nouveau musée devrait créer près de 900 emplois, attirer 130.000 touristes par an d’ici 2015 et rapporter des millions à l’économie locale.

Le musée est prévu être un joint-venture entre l’Université de Dundee, le Conseil municipal,Scottish Enterprise et le secteur privé. Deux expositions temporaires y seront présentées par an ainsi que les collections du Musée V&A de Londres. Le directeur du musée Mark Jones est enthousiaste : « Dundee est une ville très intéressante qui a connu de nombreux succès dans le secteur de la créativité ; en organisant des expositions passionnantes nous pourrions vraiment faire bouger les choses. »

La députée Shona Robison est persuadée des bénéfices qu’apporterait ce projet à la ville, non seulement en termes d’emplois et de croissance économique mais également en ce qui concerne le rayonnement de Dundee au niveau national et international. « La venue du Musée V&A à Dundee en tant que vitrine des industries créatives contemporaines fait de la ville le premier centre des nouveaux médias et de l’art contemporain d’Ecosse. Nous devons tous travailler ensemble pour assurer que Dundee profite de l’occasion et tente sa chance. »

Le député Joe FitzPatrick se montre lui aussi convaincu de l’« énorme potentiel » du musée. Selon lui ce dernier permettra d’établir Dundee – qui pour le moment représente moins de 5% du marché touristique écossais – en tant que destination touristique.

Sources : The Courier, 29.12.2008 & OCPE

Filed under: Evénements, Expériences, Ingénieries, , ,

Création du CEEP

La Banque européenne d’investissement (BEI) et la Commission européenne ont lancé le Centre européen d’expertise en matière de PPP (CEEP). Objectif : permettre aux autorités publiques des Etats membres de l’UE et des pays candidats de devenir des participants plus performants aux opérations réalisées sous forme de partenariats public-privé (PPP).
Cette nouvelle collaboration entre les deux institutions de l’UE a été accueillie favorablement lors d’une cérémonie de signature organisée le 16 septembre 2008 à Paris dans le cadre de la présidence française de l’UE, et dont l’hôte était M. Hervé Novelli, Secrétaire d’État auprès du ministère de l’économie, de l’industrie et de l’emploi. À cette occasion, M. Philippe Maystadt, Président de la BEI, et M. Joaquín Almunia, Commissaire européen chargé des affaires économiques et monétaires, ont signé l’accord établissant le CEEP, en présence de M. Waldemar Pawlak, Vice-Premier ministre polonais, qui représentait les membres du CEEP. 

Le Centre européen d’expertise en matière de PPP qui vient d’être constitué permettra de partager les expériences, de rassembler et de synthétiser des informations en provenance de toute l’Europe sur les conditions à remplir pour réaliser des opérations efficaces et sur les compétences requises à cette fin. Des orientations en matière de bonnes pratiques seront ensuite données aux membres du CEEP dans l’objectif précis d’améliorer la gestion du secteur public, de réduire les coûts liés aux PPP et d’accroître le nombre d’opérations de ce type.

Pour plus de renseignements 

Source : groupe Le Moniteur.

Filed under: Gouvernances, Ingénieries, , , ,

Audience stats (year nine)

  • 396,806 page views

Network map today : 3020 experts members and contributors

Rejoignez 3 772 autres abonnés

Themes

Action artistique et culturelle Aménagement du territoire Architecture Art dans la ville Art et espace public Arts sciences et technologies Billets réflexifs Capitales européennes de la culture Coopération culturelle Coopération internationale Creative cities Création contemporaine Création numérique Cultural Engineering Group Culture et développement territorial Culture et innovation Dialogue interculturel Diversité culturelle Démocratisation de la culture Développement culturel Développement des territoires Développement durable Développement soutenable Economie créative Economie de la culture Equipements publics Ethique Europe Evaluation des politiques culturelles Financement de la culture Finances publiques Gouvernance culturelle Industries créatives Industries créatives et design Industries culturelles Ingénierie culturelle Ingénierie de la connaissance Ingénierie touristique Innovation Innovation sociale Interculturel Marché de l'art Marketing culturel Marketing des territoires Musées Musées et nouvelles technologies Mécénat Métropoles créatives Nouveaux médias Nouvelles gouvernances Nouvelles technologies Patrimoine Patrimoine numérique Politique culturelle Politique des territoires Politique européenne Politiques culturelles Politiques de l'innovation Politiques des territoires Politiques européennes Politiques publiques Politiques publiques et PPP Polémiques Prospective RGPP Réforme de l'Etat Réforme des collectivités territoriales Réformes Soft power Soutenabilité Tourisme Tourisme culturel Tourisme culturel et nouvelles technologies UNESCO Urban planning

Member of The Internet Defense League