Cultural Engineering Group

Services & Ressources en ingénierie culturelle

Les contrats de partenariat à l’épreuve des faits

Quel avenir pour les contrats de partenariat ? Le débat est d’importance. Dans la conjoncture actuelle, l’Etat français veut faire son possible pour renforcer la croissance et la compétitivité. La modernisation des infrastructures et équipements publics constitue un puissant levier de relance. Mais des zones d’ombres planent sur les PPP. Les gros titres de la presse (affaire du Centre Hospitalier sud francilien par exemple), les médias (reportage sur France trois mercredi 17 octobre dernier) interrogent de plus en plus. Le dernier rapport sur les partenariats public-privé du plan Campus ne fait qu’alimenter les critiques et incite à l’avenir à ne plus recourir aux contrats de partenariat pour les opérations de réhabilitation et la construction d’installations universitaires. Il faut à notre avis revenir à l’essentiel, loin des débats idéologiques, celui de l’évaluation réelle des PPP. Prenons les résultats de l’étude (octobre 2012) réalisée par la chaire Economie des Partenariats Public Privé de l’IAE de Paris-Sorbonne, avec le soutien de la Mission d’appui aux Partenariats Public Privé. Celle ci apporte un éclairage instructif : 30 contrats de partenariats sur les 46 en exploitation ont été appréciés par les personnes publiques (questionnaire et entretien face à face). Les critères « maîtrise des coûts », « qualité de la construction » et « respect des coûts de maintenance et d’exploitation »apportent clarification et entière satisfacit. Résultat : une performance globale très satisfaisante, largement supérieure à la moyenne. Une initiative à généraliser pour la prochaine génération de PPP …

Vincent Sallé*

Lire aussi par Vincent Sallé :

*Consultant en finance, Vincent Sallé a occupé différents postes en entreprises, en tant qu’ingénieur d’études chez Suez, puis au sein du cabinet Ernst&Young comme directeur de mission senior secteur public. Ses quinze ans d’expérience professionnelle l’ont conduit à réaliser des missions de conseil auprès de plusieurs grands groupes, en France et en Europe. Il a ensuite accompagné près d’une centaine d’organisations publiques et privées en conseil opérationnel. Il travaille sur des thématiques liées à la mise en œuvre de projets (études d’opportunité, analyses de faisabilité économique, analyse financière), à la définition de stratégies d’établissement (plan directeur, études de projet), à la réalisation de projets d’investissement immobiliers ou mobilier en montage complexe de type PPP (BEH, CP,…) ou de systèmes d’information (schémas directeur des SI, études de faisabilité, implémentation de solutions).

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Les recettes annexes : un atout supplémentaire pour le contrat de partenariat

Si le contrat de partenariat a fait ses preuves de solution performante économiquement pour la personne publique, il le doit en grande partie au cadre relativement sécurisé offert aux investisseurs et aux prêteurs. D’une part, le risque conception et réalisation est compensé par la qualité des industriels, tout comme le risque d’exploitation maintenance, d’autre par les paiements sont en grand partie garantis par la Dailly.

Aujourd’hui d’autres risques se sont ajoutés comme les recours abusifs ou les délais de validité des offres de financement. Face à cette nouvelle donne, le monde des PPP regarde avec beaucoup de méfiance l’arrivée des recettes annexes, dont la garantie pourrait être considérée comme un nouveau risque supplémentaire.

Salles de sport ou de spectacles : des marchés particulièrement adaptés

Après le succès des PPP principalement immobiliers (gendarmeries, TGI, universités, etc.) c’est le moment d’élargie le champ à d’autres objets, notamment dans les domaines du sport et des spectacles :

  • parce que nous n’avons plus les moyens de construire des établissement comme les stades ou les salles de sports occupés partiellement. Il faut trouver les moyens de rentabiliser les périodes inoccupées,
  • parce que les attentes des utilisateurs ont changé : les usagers sont devenus des clients. La personne publique se doit d’offrir des services de base comme une piscine pour apprendre à nager, et cela à un prix très réduit par rapport au prix de revient – c’est la notion même de service public. Devenu client, l’utilisateur souhaite accéder à des compléments de services comme la balnéothérapie ou des cours d’aquabiking. Et il est prêt à payer pour ce service,
  • parce qu’à l’heure où beaucoup ne partent pas en vacances, la personne publique se soit aussi de prendre en compte le besoin de loisirs et d’échanges sur les territoires.

L’évolution des attentes des utilisateurs, mais aussi le besoin d’augmenter le taux d’utilisation de l’équipement conduit à la recherche de recettes annexes. C’est une opportunité où cela ouvre de nouveaux marchés potentiels aux contrats de partenariat.

Toutefois la notion de mode dans ces services annexes est importante. Ira-t-on encore au concert dans 10 ans ? Fera-t-on toujours de l’aquabiking ? Pour cette raison, ou pour des raisons de taille financière, les professionnels de la gestion de ces équipements offrent rarement les garanties suffisantes pour toute la durée du contrat de partenariat. C’est du moins ce que pensent les investisseurs et les prêteurs.

Si le contrat de partenariat est particulièrement adapté à la réalisation de stades ou de piscines, la garantie de recettes annexes est un risque difficile à prendre sur la durée.

Comment s’adapter à l’exposition aux risques associée ?

Comme le pouvoir public doit avoir un droit de regard sur la nature des services offerts ou de la programmation, ces risques ne sont pas uniquement ceux du groupement. Il faut pouvoir dissocier la gestion de l’équipement de l’exploitation commerciale.

Qu’un équipement réponde à la fois à des besoins de politique publique et à des besoins commerciaux conduit à créer une « gestion mixte d’équipement public ».

La gestion mixte d’équipement public : pour une obligation de moyens

Deux niveaux de contrats pourraient dès lors être envisagés :

  • le contrat « classique » de partenariat, passé entre la personne publique et la société ad hoc. Ce contrat couvre : la conception, le financement, la construction et enfin l’exploitation-maintenance pendant toute la durée,
  • un sous-contrat de gestion mixte pourrait y être associé, passé entre le société ad hoc et une société d’exploitation.

Au premier contrat sont associées les garanties de résultat sur le budget, les délais de construction, la maintenance, le fonctionnement dans la durée. Au second des garanties de moyens pour trouver et gérer les partenaires commerciaux et garantir ainsi les recettes annexes.

Pour résister aux phénomènes de mode, le contrat de gestion mixte doit être souple ; il faut pouvoir réinvestir si nécessaire, changer l’offre ou l’adapter.

Que devient alors la garantie sur ces recettes annexes ?

La fonction première du projet doit être de répondre à un service public. Les loyers financiers et la Dailly doivent donc couvrir le paiement de l’investissement correspondant. Les recettes annexes doivent être un plus pour la personne publique et ne pas remettre en cause le groupement si les conditions ne permettent plus d’obtenir ces recettes. De même que la personne publique doit pouvoir reprendre la gestion de l’équipement.

Les recettes annexes doivent être garanties dans un contexte donné. Et pour pallier l’évolution des conditions, des clauses de rencontres doivent être prévues afin de s’accorder sur les moyens à mettre en œuvre pour retrouver une solution. La garantie est alors une garantie de moyens à mettre en œuvre.

Philippe Deramecourt*

Interview parue dans Le Lettre des PPP (DII : Developement Institute International). Publication sur CEG avec l’aimable autorisation de l’auteur.

*Titulaire du diplôme d’Ingénieur HEI Lille, Philippe Deramecourt a débuté sa carrière professionnelle en 1981 au sein du groupe Esso en tant qu’Ingénieur Travaux à la Direction Régionale des Ventes de Marseille. Pendant ses années chez Esso, il occupé plusieurs fonctions : Ingénieur de Développement, Ingénieur d’Equipement et finalement Chef de Projet Informatique en 1986.

De 1987 à 2000, il travaille au sein du groupe GTM (VINCI) , tout d’abord pour ADIM, filiale de Promotion Immobilière, en tant que Responsable de Programme et après en tant que Contrôleur de Gestion. En 1991, il est nommé Secrétaire Général (Finance et Ressources Humaines) de GECEP, la société de gestion  Pénitentiaire du groupe GTM. Entre 1998 et 2000, il est nommé Secrétaire Général d’ELIGE, la filiale de Promotion Immobilière du groupe GTM. Il y participera à la création du portail Explorimmo.com avec TF1 Le Figaro et Le Monde. Il occupera également le poste de Président de Portimmo Neuf, un regroupement de 9 promoteurs partenaires du portail.

En 2001 il rejoint Elyo devenu Cofely puis Cofely Services en tant que Directeur Administratif et Financier à Bordeaux au sein d’Elyo Midi Océan. En 2004, il est nommé Directeur Administratif et Financier à Paris chez Cofely IDF et Président de la filiale ESEIS. Quatre années plus tard il devient Directeur Régional Adjoint Chez Cofely IDF Energies Services.

Depuis 2011, Philippe Deramecourt est Directeur Développement Marchés PPP au sein de Cofely Services . Et Directeur Général de Cofely Finance et Investissement

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Impliquer les fonds d’investissement dans le financement de la culture : à la croisée des deux mondes ?

A l’aube où la dimension économique du champ culturel apparaît de plus en plus évidente, l’idée de s’intéresser  aux nouveaux modes de financement devient un enjeu de taille dans un contexte de raréfaction des subventions publiques.

Face aux changements des systèmes de financement de la culture qui se profilent, de nouveaux schémas sont à inventer. Mais les outils manquent encore. Les nouvelles approches financières (économie sociale, micro-crédit, partenariats public privé) invitent  à repenser la notion d’accès au capital dans ce secteur. Dans un contexte de crise, le secteur culturel et créatif est un espace de croissance, se développant plus rapidement que le reste de l’économie.

Le mécanisme de financement des activités culturelles correspond à une approche spécifique, généralement mal appréhendée par les investisseurs. La perception négative des risques est souvent évoquée, mais c’est souvent l’appréciation et la gestion des risques qu’il convient de mettre en question, par l’absence d’expertise propre à ce secteur. A la différence d’un bien de consommation courante, une activité culturelle est composée d’une série d’étapes nécessaires aux biens et aux services mis sur le marché. Au risque commercial, s’ajoute généralement un risque lié à la gestion des droits d’usage et le piratage des œuvres.

Au regard des besoins à satisfaire, la mobilisation des financements privés est une tendance incontournable. Des fonds d’investissement dédiés à des projets culturels d’une taille suffisante pour assurer un retour sur investissement sont en cours de structuration. Un autre levier potentiel : la création de véhicules d’investissement spécifiques, analogues aux fonds d’investissement stratégique auprès du secteur industriel.

Favoriser le financement de la culture par des fonds privés ne signifie pas pour autant de basculer dans un système de marchandisation de la création artistique et culturelle. Il s’agit plutôt de préparer les acteurs aux changements à venir dans le domaine du financement, et surtout de mettre en valeur le potentiel économique, créatif et innovant que la culture représente pour un territoire, de manière directe et indirecte.

Les débats sont ouverts …

Vincent Sallé*

Lire aussi par Vincent Sallé :

*Consultant en finance, Vincent Sallé a occupé différents postes en entreprises, en tant qu’ingénieur d’études chez Suez, puis au sein du cabinet Ernst&Young comme directeur de mission senior secteur public. Ses quinze ans d’expérience professionnelle l’ont conduit à réaliser des missions de conseil auprès de plusieurs grands groupes, en France et en Europe. Il a ensuite accompagné près d’une centaine d’organisations publiques et privées en conseil opérationnel. Il travaille sur des thématiques liées à la mise en œuvre de projets (études d’opportunité, analyses de faisabilité économique, analyse financière), à la définition de stratégies d’établissement (plan directeur, études de projet), à la réalisation de projets d’investissement immobiliers ou mobilier en montage complexe de type PPP (BEH, CP,…) ou de systèmes d’information (schémas directeur des SI, études de faisabilité, implémentation de solutions).

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Bilan irlandais

Les arts, la culture et le cinéma font partie des secteurs créatifs de l’économie. En Irlande, ces secteurs sont particulièrement contributeurs en termes de marché et d’emploi mais participent aussi très fortement à la construction de l’image de l’Irlande en tant que destination de tourisme et de culture.

Globalement, le secteur aura employé 46 000 personnes en Irlande en 2008 et 7000 personnes si on observe plus en détail certains domaines comme l’audiovisuel (560 M€ de CA). Ces chiffres sont tirés du bilan que le Département des Arts, du Sport et du Tourisme vient de dresser pour l’année 2008.

Le gouvernement irlandais aura au final investi près de 240M€ l’année dernière dans les secteurs des industries créatives. Cet investissement est jugé très positivement compte tenu de la crise et apparaît proportionnellement plus élevé que dans la plupart des pays de l’Union Européenne (à l’exception de l’Alllemagne)

L’Irlande a fait le pari de la culture et du tourisme il y a très longtemps et ceci a largement contribué à la structuration d’un développement économique et social parmi les plus élevés depuis la fin des années 70. Il semble que le tourisme culturel soit désormais et plus que jamais un des fers de lance du pays.

Dans le domaine des équipements culturels et plus particulièrement les musées, la fréquentation a augmenté de 3 millions de visiteurs. Les opérations d’extension des horaires d’ouverture de National Museum , de la National Gallery et de l’Irish Museum of Moderne Art ont certes joué pour beaucoup dans cette progression.

Mais plus transversalement, il faut noter la conjonction d’efforts entre les équipements institutionnels et les développements de l’événementiel culturel dont la « Culture Night » de Dublin (qui s’est étendue au-delà de la ville) en est un des exemples les plus significatifs. Il apparaît également que ce sont les festivals régionaux qui continuent d’être les premiers pourvoyeurs de touristes dans le pays.

Un point intéressant pour faire écho à plusieurs billets de CEG sur la crise et les PPP dans le domaine des équipements culturels publics, le théâtre Abbey poursuit la construction de son PPP et le National Concert Hall a fait des progrès importants dans la refondation de son monde de gestion (actuellement trois consortium sont en phase de dialogue compétitif).

Le public étant plus que jamais au rendez-vous, il légitime les stratégies d’équipements. Celles-ci se poursuivent avec notamment l’extension du Gate Theatre de Dublin ou encore le nouvel édifice du Chamber’s Orchestra de Limerick. L’Irlande donne à nouveau l’exemple et récolte les fruits d’une approche croisée de la culture, décloisonnée, décomplexée et fondamentalement tournée vers un large ensemble de secteurs de l’économie nationale.

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Crise et PPP

Si l’impact économique et social de la crise financière prend une tournure cruelle dans la disproportion constatée entre les mesures qui sont prises pour y remédier, il ne faut pour autant pas se tromper dans l’enchaînement des faits qui engendrent des processus en ciseaux. L’étymologie du terme crise est d’ailleurs là pour rappeler le cadre du dilemme à nos responsables politiques et économiques. Dans toute crise, il y a l’idée d’un choix, d’un jugement, d’une décision : sortir de la crise et la dépasser, ou s’y enliser (à noter que l’on retrouve la même idée dans l’étymologie chinoise, où la crise présente à la fois un danger et une opportunité). Si la question est de savoir où sont les moyens et les opportunités aujourd’hui et pour qui sont-ils, il n’en demeure pas moins que structurellement, la question est plus complexe qu’il n’y paraît. Les mécanismes concernés sont en effet particulièrement interdépendants et sensibles.

Lorsqu’on observe certains secteurs de l’économie, on constate que des éléments structurels comme l’investissement sont dans au cœur de la définition du mot crise. Nous sommes en effet désormais confrontés à un danger encore peu traité au niveau médiatique mais nos derniers échanges, rencontres et missions nous ont permis de l’appréhender très directement tout en corroborant les témoignages des professionnels des différents secteurs concernés : une crise de l’investissement et plus particulièrement dans les équipements publics pourrait bien être le générateur d’impacts plus graves encore. L’appareil productif de nos économies dépend en effet en très grande partie de l’investissement. Il est le principal levier pour l’emploi et l’instrument de la stabilité et du développement de nos territoires, il convient donc là aussi de trouver les moyens nécessaires à son soutien.

En Europe, les gouvernements et les administrations tentent de préserver et relancer ce qui peut encore l’être et, même s’il est toujours déceptif de ne voir l’Europe arriver à coordonner ses partenaires qu’en temps de crise, les Etats sont fortement contraints mais relativement unis.

Le modèle tel qu’il est en train d’être repensé au niveau international, fort d’une initiative européenne revigorée par les promesses d’un nouveau partenariat avec les Etats-Unis, génère de très fortes attentes mais il est certain que les changements souhaités et projetés ne peuvent s’opérer si l’application du modèle ne fait pas l’objet de réformes au niveau des politiques intérieures des Etats à partir d’objectifs eux aussi coordonnés. L’Europe peut donc pleinement y jouer son rôle et le bénéfice immédiat est que les tentations souverainistes sont vouées à s’éloigner, au moins pour un temps.

 

En France, pour faire face à la limitation des marges de manœuvre financières de l’Etat et des collectivités locales, les Partenariats Public-Privé (PPP ou 3P) sont apparus en 2004 non sans générer certaines inquiétudes mais comme un outil capable de donner des moyens aux ambitions et préoccupations des pouvoirs publics.

Le recours aux PPP, qui permet aux organismes publics de confier le financement, la réalisation et la maintenance d’un équipement à une entreprise privée, avait déjà été favorisé par la loi adoptée en juillet dernier, qui étend leur champ d’application. Une loi qui suscitait la polémique, certains -au sein de la gauche notamment- y voyant un tremplin pour les grands groupes du BTP au détriment des PME. Le Conseil constitutionnel avait recadré le texte, rappelant le caractère exceptionnel que se devait de conserver ce type de partenariat.

Le recours aux PPP est encore plus « au cœur de l’actualité en ces temps difficiles aux plans économique et financier », s’est félicité le secrétaire d’Etat chargé des PME, Hervé Novelli, lors des deuxièmes rencontres internationales des PPP qui ont rassemblé pouvoirs publics, entreprises et banques les 29 et 30 octobre au Palais des Congrès de Paris.

Si la France est plutôt bien placée sur la courbe de maturité des PPP, ces derniers connaissent à l’international des difficultés qui sont susceptibles de remettre en cause ou de différer fortement les projets en cours. Ces difficultés appellent des réponses fortes et claires dès à présent car elles sont aussi bien présentes en France. Noël de Saint Pulgent, le président de la mission d’appui aux contrats de partenariat (MAPPP) a annoncé son intention d’ouvrir le dialogue avec les banques pour voir ce qu’il était possible de faire afin que les projets en PPP ne soient pas freinés, et ce faute de financements. « Les PPP ne s’implanteront durablement que si nous faisons preuve d’excellence dans ce domaine. Pour ce faire, nous devons, acteurs publics et privés, faire preuve d’un très grand professionnalisme. Il faudra s’adapter aux nouvelles normes financières, donc nous allons dialoguer avec les banques pour voir ce que nous devons faire. »

Comme l’explique Le Moniteur, le plan gouvernemental de soutien aux banques pour qu’elles laissent ouvert le robinet du crédit aux entreprises « va permettre de relancer les grands projets », a souligné Philippe Germa, directeur général de la filiale environnement et infrastructures de la banque Natixis. Pour sa part, Michel Destot, président de l’Association des maires de grandes villes de France et député-maire socialiste de Grenoble estime que « Le PPP est bel et bien un outil qui permet de dépenser mieux, d’améliorer l’efficacité des derniers publics ». Même si ce « n’est pas une formule magique permettant de contourner le manque de financements ».

Les PPP étant un dispositif contractuel en cours de généralisation dans de nombreux pays et de nombreux pays européens, il est important que l’Europe donne un cap clair et prenne des mesures  cohérentes, conformes à son esprit fondateur, nous pensons notamment aux PPP qui mobilisent ou sont amenés à mobiliser des fonds européens.

Cela paraît être de bon sens surtout si l’on considère la nature et les objectifs partagés entre PPP et FEDER.

Échangeant avec un de nos contacts en Belgique, nous évoquions récemment la question du soutien de l’Europe par une garantie des financements des PPP sollicitant le FEDER par exemple. Il serait intéressant de savoir dans quelle mesure le banquier du partenaire privé pourrait obtenir des garanties sur les subventions. En première réflexion, deux questions se posent : la réglementation FEDER autorise-t-elle de telles « cessions » et les réglementations nationales applicables au projet permettent-elles aux organismes publics de céder des droits au partenaire privé avant la construction / mise en exploitation. La réglementation FEDER, elle oblige les bénéficiaires à respecter les politiques communautaires, dont la réglementation des marchés publics. Par ce biais, la question du champ d’application des directives MP se pose de la même façon pour les subventions que pour la légalité du montage. Ceci appelle donc à la plus grande prudence mais en tout état de cause, la crise financière se reporte aujourd’hui plus fortement sur l’argent des collectivités locales et l’Europe doit y faire face, même si pour le moment les déclarations sur la question sont rares au niveau européen.

En France par exemple, les collectivités ont emprunté cette année 105 milliards d’euros dont près d’un quart le sont dans un cadre contractuel complexe selon l’agence de notation Fitch, cadre qui est très sensible depuis la crise des subprime. Certains observateurs avaient pourtant tiré la sonnette d’alarme depuis plusieurs mois en pointant que les banques auraient « légèrement » abusé du produit dit « structuré » et que le client public aurait quelque peu joué avec le feu. À la rentrée, Claude Bartolone avait été le premier élu à rendre public l’épineux problème, problème qui désormais ne peut plus être occulté, notamment après les cas Dexia, Natixis et Caisse d’Epargne. Pour éviter des répercussions plus importantes, il conviendrait de porter au niveau européen cette question pendant les quelques semaines de présidence française de l’Union qu’il nous reste, en particulier pour les PPP institutionnalisés qui sont des entités à capital mixte habituellement créées pour la prestation d’un service au public, notamment au niveau local.

En 2007, les PPP ont été un instrument de croissance qui s’est fortement développé (+37% selon l’étude de DLA Piper. La valeur cumulée des projets PPP ayant atteint le stade de l’appel d’offres culmine à 73 milliards d’euros.  DLA Piper estime également à plus de 100 milliards d’euros la valeur cumulée des projets PPP susceptibles d’être réalisés au cours des 3 à 5 prochaines années). En attendant les chiffres de 2008, il faudra suivre de près les déclarrations des pouvoirs publics et de l’Union Européenne.

——

Addenda : parmi les derniers éléments d’éclairage sur les PPP et la crise, nous vous recommandons la lecture d’un document canadien intitulé « A matter of time », publié mi novembre par Ernst & Young pour le Canadian Council for Public-Private Partnerships sur un blog dédié.  Cette première contribution porte sur les PPP et la crise du crédit. Elle est signée par Daniel Roth de chez Ernst & Young Montréal pour qui, les projets canadiens continueront même dans le court terme, à obtenir le financement nécessaire et à atteindre la clôture financière. Mais les gouvernements doivent adapter leur processus d’acquisition à la situation présente. 

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Création du CEEP

La Banque européenne d’investissement (BEI) et la Commission européenne ont lancé le Centre européen d’expertise en matière de PPP (CEEP). Objectif : permettre aux autorités publiques des Etats membres de l’UE et des pays candidats de devenir des participants plus performants aux opérations réalisées sous forme de partenariats public-privé (PPP).
Cette nouvelle collaboration entre les deux institutions de l’UE a été accueillie favorablement lors d’une cérémonie de signature organisée le 16 septembre 2008 à Paris dans le cadre de la présidence française de l’UE, et dont l’hôte était M. Hervé Novelli, Secrétaire d’État auprès du ministère de l’économie, de l’industrie et de l’emploi. À cette occasion, M. Philippe Maystadt, Président de la BEI, et M. Joaquín Almunia, Commissaire européen chargé des affaires économiques et monétaires, ont signé l’accord établissant le CEEP, en présence de M. Waldemar Pawlak, Vice-Premier ministre polonais, qui représentait les membres du CEEP. 

Le Centre européen d’expertise en matière de PPP qui vient d’être constitué permettra de partager les expériences, de rassembler et de synthétiser des informations en provenance de toute l’Europe sur les conditions à remplir pour réaliser des opérations efficaces et sur les compétences requises à cette fin. Des orientations en matière de bonnes pratiques seront ensuite données aux membres du CEEP dans l’objectif précis d’améliorer la gestion du secteur public, de réduire les coûts liés aux PPP et d’accroître le nombre d’opérations de ce type.

Pour plus de renseignements 

Source : groupe Le Moniteur.

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DSP et équipement culturel

christo-photos-105-300x225En prolongement de l’article de l’excellent blog tourismeculturel.net proposant un tour d’horizon des modes de gestion des équipements culturels, et pour tenter d’apporter un éclairage au commentaire laissé par Alexandra Calor, il semble important en préalable d’insister sur l’importance du benchmark pour aider les maîtres d’ouvrage à choisir le bon mode de gestion pour leur équipement culturel.
En effet, les pratiques traditionnelles des études de faisabilité et des assistances à maîtrise d’ouvrage ne consacrent pas assez de temps à l’étude des pratiques existantes et/ou en gestation. Avec une grille de critères à plusieurs niveaux, on peut obtenir bien entendu des informations précieuses mais surtout entreprendre très en amont des rapprochements, des échanges et des collaboration avec de futurs partenaires. La logique concurrentielle existe évidemment entre les équipements culturels mais fort heureusement pas de manière aussi directe et agressive que dans d’autres secteurs.
Par ailleurs les équipements culturels ne peuvent plus tourner le dos aux dynamiques partenariales et aux synergies territoriales. C’était un des points fort de l’EPCC lorsque le modèle s’est construit. Comme l’indique fort bien votre article, les données comparatives manquent sur les retours d’expérience en matière d’EPCC. Celui-ci pâtit principalement de deux contraintes, contraintes qui sont liées une à l’autre : la dimension partenariale nécessaire à son montage et la pérennisation de cette dernière pour la survie de l’équipement, quelle que soit l’évolution de la donne poilitique entre les partenaires territoriaux.
Il est clair en revanche que les modèles de délégation semblent apporter des réponses plus précises et a priori plus performantes aux besoins de court et de moyen terme. Le principe de renouvellement d’une DSP devant garantir par définition la continuité du service public, celui-ci assure de facto la question de la pérennité de l’équipement, si tout le monde respecte cette règle de remise en concurrence.
Si la DSP est un modèle juridique datant du début du XXème siècle, celle-ci fut principalement utilisée en France dans des domaines industriels (transports, des énergies, traitement des déchets, etc.) jusqu’à la fin des années 80 où l’on a vu timidement apparaître de ce mode pour des équipements culturels. En revanche, ce modèle s’est beaucoup développé et adapté en Europe, où la notion de service public est appréhendée différemment (à l’échelle européenne, on parle d’ailleurs de services d’intérêt général, ajoutant ainsi la notion de service au public).
Longtemps frileuses à la DSP dans le domaine culturel (il ne faut pas oublier que la culture est le dernier pré-carré du politique), les maîtrises d’ouvrage françaises évoluent dans un contexte très différent de celui des années 80, où différentes réformes structurelles en tête desquelles figurent la LOLF et la RGPP ont influé fortement sur la gestion de l’Etat et des collectivités. Ainsi, l’opportunité que la DSP constitue aujourd’hui est en phase avec la nécessité de trouver des formes de contractualisation qui s’appuient sur la dimension partenariale.
Il convient malgré tout de rappeler que le choix de la DSP répond à des réalités très précises et qu’en aucun cas elle est la panacée à toutes les situations. Pour tenter de répondre à la question d’Alexandra Calor, il faut se trouver en situation de gestion qui permet la mixité inhérente à la DSP, notamment la présence de plusieurs sources de recettes dans l’activité concernée, ou pour faire court : la présence d’une économie de fonctionnement qui n’est pas uniquement basée sur la subvention.
Par le passé, la DSP a été perçue à tort comme une privatisation. Il convient de rappeler que la responsabilité du service public relève toujours d’un point de vue juridique de la maîtrise d’ouvrage. Parce qu’elle constitue un instrument fort, la DSP fut aussi employée pour mettre un terme à des situations de gestion de fait, gestion de fait que l’on retrouve encore aujourd’hui dans certaines associations para-municipales, mais ce « maquillage » contractuel a fait son temps (la série des contentieux est particulièrement longue) et depuis la jurisprudence d’Aix-en-Provence en 2007, le contexte du recours à la DSP est relativement plus clair, du moins espérons-le.
Les procédures de mise en concurrence pour la création ou le renouvellement d’une DSP sont très denses et obligent quoi qu’il en soit les candidats à fournir un effort conséquent pour démontrer de la faisabilité de leur projet de gestion et d’exploitation. Cet effort permet d’apporter un nouveau souffle aux maîtres d’ouvrage, quelque soit la DSP retenue parmi les quatre types existant.
Il est intéressant de noter aussi que les DSP s’inscrivent dans une dimension partenariale de type PPP, ce qui la plupart du temps dynamise fortement les projets par le haut (si un vrai projet culturel et économique se trouve dans le programme de consultation des candidats).
En tout état de cause, le choix de mettre en place une DSP pour un équipement culturel est le fruit d’un important travail en amont de la part de plusieurs services du maître d’ouvrage et oblige à la coopération entre eux (travail qui nécessite souvent d’être accompagné par un AMO). Généralement, il s’agit de la direction des affaires culturelles et de la direction des finances. Il apparaît que, si le dialogue entre ces services n’est pas toujours évident, cette collaboration est motivée par le même souci de la mission de service public et de l’intérêt général. Elle est plus que nécessaire car on ne peut détacher le point de vue culturel du point de vue financier dans une DSP. C’est un juste équilibre à trouver, quel que soit l’endroit où se situe le point d’équilibre.

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Mieux acheter pour un meilleur service du public : des marchés publics complexes aux partenariats public-privé

Ce rapport, réalisé à la demande du Premier ministre, porte sur les modalités d’organisation de l’achat public en France et fait le point sur la manière de simplifier la commande publique et de dynamiser les partenariats publics privé (PPP). Il établit des comparaisons avec plusieurs pays européens (Grande-Bretagne, Italie, Espagne, Allemagne) qui utilisent de plus en plus fréquemment ce mode de financement des commandes publiques. Il constate un grand éventail de contrats pour satisfaire les besoins des collectivités publiques dont les demandes sont de plus en plus complexes et coûteuses : contrats de concession, contrats de partenariats, contrats de partenariat public-privé, délégations de service public. Il propose des solutions pour optimiser l’ensemble de la commande publique : réforme du cadre juridique ; mise en place de la concurrence ; aide aux collectivités pendant les phases d’évaluation et de préparation des opérations ; restructuration des dispositifs d’information et de comparaison qui traitent de la commande publique complexe, lors de la phase d’exécution des contrats.

Source : la documentation française

Le rapport est disponible en ligne http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/084000346/0000.pdf

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